提高大学生面试技术课件

,*,提高大学生面试技术课件,1,提高大学生面试技术,主讲：白玲,提高大学生面试技术 主讲：白玲,2,白玲,现任白玲工作室首席专家，国内资深的职业咨询师，北大光华管理学院,MBA,职业生涯特聘顾问，国家“职业指导师”职业资格培训教程编写委员会专家。,白玲是,中央电视台绝对挑战节目常聘专家嘉宾，中央电视台对话、激情创业历程、今晚节目特邀嘉宾；并发表专业文章400余篇；代表著作有：职业生涯规划类书籍普通人不普通的6种模式。,白玲主讲课程二十一个角度识别人才快速提高面试技术职业规划技术五十多场，以其专业性和实用性，成为人力资源专业人士的经典课程。同时为企业提供人才测评工具和服务，为企业在人才招聘、选拔、竞聘、轮岗、绩效考核等方面提供行之有效的专业服务。曾经服务过的企业客户包括：中国网通、中国国际航空公司、民生银行、佛山中行、北汽福田、京卫药业、汇中天恒、新大都酒店、北京卷烟厂等,白玲为,北京师范大学心理学学士、中国人民大学经济学硕士。曾在事业单位、民营企业、合资企业工作，任大学教师、职业咨询师、项目经理和部门经理、总经理等职。,自我介绍,职业梦想：建立国内一流的人才测评和职业规划机构。,白玲现任白玲工作室首席专家，国内资深的职业咨询师，北大光,3,目录,第一部分 面试技术简介,面试的原则,第二部分 面试五问,一问 问方向,二问 问程度,三问 能力的程度差异,四问 职业素养的程度差异,五问 能力和潜力实现的条件,第三部分,如何询问过去的经历,第四部分,如何编制面试情景案例题,第五部分 学员提问,目录第一部分 面试技术简介,4,第一部分 面试技术简介,面试技术是人才测评技术中的一种,人才测评技术的优势在于快速、全面、深入；,人才测评技术的秘诀在于：技术标准、关键事件、综合评判；,面试中最常的问题是：,不准,不快,不深,三大核心技术解决面试难题：,制定面试标准,提问和追问,综合评判,第一部分 面试技术简介面试技术是人才测评技术中的一种面试中,5,选择适合的人你需要的程度差异的人,不要被一个人的突出特质打动,无法找到现成的完美的人才,要清楚对个人和团队绩效有重要影响的因素,面试之前要做选择题，确定工作需要的程度差异在哪些方面，问出有程度差异的问题，选出有程度差异的人。,衡量面试的效果，是培养成本和可能的风险。,面试开始,面试技术的原则,选择适合的人你需要的程度差异的人不要被一个人的突出特质,6,第二部分 面试五问,第二部分 面试五问,7,第一问 问方向,什么样的问题是好问题？,什么样的回答是好回答？,先定标准,第一问 影响着整个面试的情绪,第一问 影响着面试的方向准确性,第一问 影响着面试的效率,为什么跳槽？,工作中成功的经历？,工作所在的企业情况？,父母的工作？,个性特点？,问,第一问 问方向什么样的问题是好问题？先定标准第一问 影响着整,8,第一问 确定三个匹配的重要性顺序,企业需要的人才一般是符合三个匹配的人才：,人岗匹配：应聘者在这个岗位需要做些什么（能干）,建立,执行,协助,人和组织匹配：应聘者和团队合作需要做些什么（能一起干）,人和企业文化匹配,人和组织角色匹配,人和上司匹配,人和团队结构匹配,人和组织发展匹配（将来能一起干）,人和企业战略发展需求匹配,人和企业持久发展,确定重要性顺序的依据是：,实现工作绩效的基础程度,实现工作绩效的难易程度,第一问 确定三个匹配的重要性顺序 企业需要的人才一般是符,9,第一问 确定重要目标和行为类型,创造/战略型：,特点：集中于长期的发展，属于想法和概念导向的,主要行为动词：构想、战略、策划、开发、研究,典型工作：研究员、企业顾问、战略者、营销策划,改进/组织型,特点：团队导向，调动现有的资源,主要行为动词：改进、组织、变革、计划、提升、协调,典型工作：经理、组织者、执行者、主管、销售,技术/生产型：,特点：高质量、过程和生产导向、维护、维持、监督或执行、保守并且注重细节，集中于技术性,主要行为动词：设计、制造、传递、维护、质量、评估、学习、测试,典型工作：会计、行政、工程师、医生、教师、质量控制,确定工作需要的重要行为类型（三种工作行为类型），,任何一个目标都会落实到三种行为上，三种工作行为类型：,第一问 确定重要目标和行为类型创造/战略型：确定工作,10,确定标准：人有哪些方面需要确定程度差异,企业需求,适合,人,知识,技能,经验,职业素养,确定标准：人有哪些方面需要确定程度差异企业需求人,11,一问提问和追问,什么样的问题是好问题？,可以提问过去，用过去预测未来，也可以用情境案例提问,问题可以从寒暄开始倒入；注意让对方放松；,不要用太开放的问题，否则会把主动权交给对方；,不要用一个太难的问题把对方搞蒙；从易到难；,要问自己熟悉的有判断力的问题,什么样的回答是好的回答：,被面试人讲的内容符合三个匹配重要性顺序的方向,被面试人讲的内容符合三种行为主体类型的方向,一问提问和追问什么样的问题是好问题？什么样的回答是好的回答：,12,第二问 问程度类型,一个人的行为，达到什么样的程度，才会是适合？比如快速、深入、持久、创新、细致、灵活、条理等,一个人大的行为的效果，是由很多小的行为组成的，继续确定行为的程度差异，每一个行为类型可以分为和人、事、信息三方面打交道,实现行为程度差异的事件是关键事件,从企业中最优秀的和最不优秀的人身上考察,第二问 问程度类型 一个人的行为，达到什么样的程度，才会是适,13,和人打交道的程度差异,和人、事、信息三方面打交道的程度差异,和人打交道：,人的类型：客户、同事、合作伙伴、上司、下属等,和人打交道的程度差异：,速度（快速影响）,适度（得体表现）,长度（维持时间）,深度（关系亲密程度）,广度（交往范围）,和人打交道的程度差异 和人、事、信息三方面打交道的程度差异,14,目标,效率,效果,和事打交道的三要素：,目标,做事的规划程度,做事的目标设定和管理程度,效率,做事的计划程度,做事的资源分配程度,做事的监控力度,做事的灵活度,做事的行动力度,做事的效果：定性和定量的指标 做事的细度 做事的持久度 做事的数量 做事的质量,和事打交道的程度差异,和什么类型的事情打交道：技术、服务、销售、信息处理、队伍建设等；,目标 和事打交道的三要素：目标 效率做事的效,15,和信息打交道的程度差异,人,物,和信息打交道的程度差异,信息类型：,原则,方法,程度差异：思维清晰 灵活（多角度）创新 美 严谨 时尚 深度 速度 真实 夸张 深刻 消极 积极,和信息打交道的程度差异 人 和信息打交道的程度差异 信,16,二问提问和追问,什么样的问题是好问题？,问出和人、和事、和信息的类型和程度类型,问出行为式问题,不要问假想型问题，让对方太多的猜测,不要问简单的缺乏程度差异的问题，让对方绕圈子,要问自己熟悉的有判断力的问题,什么样的回答是好的回答：,被面试人讲的内容符合需要的程度类型,被面试人讲的程度经得起比较（和内外部标准相比）,二问提问和追问什么样的问题是好问题？什么样的回答是好的回答：,17,三问能力的程度差异,企业需求,三个匹配,行为类型,程度差异,人,知识,技能,经验,职业素养,三问能力的程度差异企业需求人,18,知识,客户知识,产品知识,行业知识,企业知识,学历和专业是知识的主要标志,现在的知识获取渠道非常丰富,如果希望上手快，可以重点考察其知识结构,学习能力更加重要,知识客户知识学历和专业是知识的主要标志,19,技能,专业技能,可转换技能,和人打交道的能力,和事打交道的能力,和信息打交道的能力,可转换技能是工作出色的重要能力；也是一个人持续发展的基础。,沟通能力,语言表达能力,协调能力,问题解决能力,计划能力,灵活应变能力,学习能力等,上手快,技能专业技能可转换技能是工作出色的重要能力；也是一个人持续发,20,经验,行业经验,职业经验,企业经验,老板经验,经历不一定是经验,经验最重要的是上手快和防风险,经验行业经验经历不一定是经验,21,职业素养,习惯,职业成熟度,主动性,压力承受,学习素养,长期形成的，影响一个人发展潜力的特质,职业素养习惯长期形成的，影响一个人发展潜力的特质,22,面试中最主要考察的是：可转换技能和职业素养,经常问：沟通能力怎么提问？问题解决能力怎么提问？责任感怎么提问、成熟度怎么提问、压力承受怎么提问、学习创新意识如何提问？,提问和追问之前，首先要有判断力！,确定更细的标准,面试中最主要考察的是：可转换技能和职业素养经常问：沟通能力,23,练习：拉法基招聘销售经理，对三位选手的能力进行评分,感染力,维持能力,适度能力,选手,1,号,选手,2,号,选手,3,号,练习：拉法基招聘销售经理，对三位选手的能力进行评分感染力维持,24,资源调动能力,灵活应变能力,监控能力,行动力,计划能力,选手,1,选手,2,选手,3,资源调动能力灵活应变能力监控能力行动力计划能力选手1选手2选,25,可转换技能的等级差异（人）,人,快速,感染力：（1-3级）,1、行为方式不太符合对方特点，有较弱的影响力,2、行为方式一定程度地符合对方特点，有一定的影响力,3,、行为方式快速有力地符合对方特点，有很强的影响力,维持能力,（,1-3级）,1、保持联系，被动满足对方要求；,2、满足对方要求，并采用推动和激励方式，保持和优化对方的情绪和认识,3、采用指引和激励的方式，带动和维护对方方向和行为,适度能,力（1-3级）,1、关系处理上方式不够稳妥，遇到冲突，回避或者激化，,2、关系处理上比较得当，处理双方冲突，,反馈方式合情合理,3、能够把握复杂环境，不同的关系下有不同的得体表现,长度,适度,可转换技能的等级差异（人）人快速感染力：（1-3级）长度适度,26,目标,目标管理：（1-3级）,1、能够确定目标,2、能够确定目标顺序,3、能够重要的清晰的目标,计划能力,（,1-3级）,1、不太愿意制定计划，对于突发事件能够采取行动,弥补,；,2、对自己多种工作任务，可以划分工作步骤，安排时间，但是行为缺乏重点。,3、对比较复杂的个人工作目标，分解成具体任务，并设立优先等级，工作过程有条理。,资源分配（1-3级）（包括时间、人、物等资源分配）,1,、能够认识到资源的存在，并有意识地调动资源,2,、能够理解资源的价值，妥善调动资源，意识到资源调动的问题；,3、能够调动并挖掘不同的资源完成任务并提高效率，并考虑到资源调动后的各个环节的问题。,计划,资源调动,事,可转换技能的等级差异（事一）,目标目标管理：（1-3级）计划资源调动事可转换技能的等级差异,27,监控,监控力：（1-3级）,1、过程控制：在工作过程中设置检查点，追踪工作进程，,2、结果控制：对工作结果按既定标准进行查验，对不符合的方面提出改进思路,3、监控习惯：对于自己和相关他人的工作都有密切关注的意识，尤其对关键点，有很高的敏感度,行动能力,（,1-3级）,1、从时间和数量来衡量，想法和做法有较大的不一致；,2、能够想法变成可以操作的行动步骤，基本能够把想法落实到行动上；,3、行动快速、有力，并且有实效。,灵活能力（1-3级）,1、不够,变通，,面,对,新,的信息,或,相,反,的,证,据,愿意保持固有的想法和做法,；,2,、灵活,执,行；,适当地,对正,常,的工作程,序或,规,章制,度,做临时,调整以,适,应某,种,特,殊情况；,3、战,术调整；不,受常,规,惯例,的,限制，,根据具体,情况,和,条件采,取,适,合个人,情况,和客,观环境,的,做法,行动力,灵活应变,事,可转换技能的等级差异（事二）,监控监控力：（1-3级）行动力灵活应变事可转换技能的等级差异,28,思维清晰,逻辑思维：（1-3级）,1 归纳和概括不够准确和快速,2 分析问题比较全面，并且准确总结；,3 能够准确快速分析问题，并能够举一反三。,多角度思维,（,1-3级）,1 行动能够考虑到1-2个方面的立场,2 能够把握所涉及的多方个体或者群体的立场；,3 把握多方的结构并能够找到主导立场,创新能力,1 基本按照常规进行思考,2 能够把事物之间的关系，非常规地