4职务分析HRM测评

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,3.组织分析-岗位职务分析,建立标准、评估现状、诊断问题,HRM的根底,组织分析-岗位职务分析,评估现状,诊断问题,建立标准,问题应急-主动预见,评估指标：,是否常常消失相互推诿责任？,是否常常需要部门间的协调和沟通？开不完的会。,部门设计是否适应目标任务的性质？,职能部门和直线部门之间的关系和协作是否顺畅有效？,是否存在过度分工或者分工不明？,组织分析,士气低落,绩效下降,管理混乱,职务分析,由一系列性质、内容彼此相关的工作任务及责任组成。,一组包含着任务及相应职责的工作活动的总称。,工作内容、任务职责的动态性。,职务分析与其他,HRM,活动,HRM打算和聘请的依据，确定需要的技能、学问，聘用什么样的人；,保证职责安排完全；,职位评估及级别晋升考核的依据；,薪酬的依据；,组织岗位,职务设计,培训开发,绩效评估,薪酬,职业生涯管理,组织个人效率,诊断,与促进,招聘选拔安置,HRM计划,职务分析,描述说明,任职要求,职务分析的内容,职务的名称,设置的目的,主要工作内容、任务及职责权力,职务隶属关系,工作环境条件,任职者的最根本的要求。,职务分析的内容,名称,设置目的,工作内容任务职责权力,隶属关系,工作环境条件,对任职者基本要求,7W,为谁做,for,w,hom,为什么做,w,hy,如何做,ho,w,在哪里做,w,here,何时做,w,hen,做什么,w,hat,用谁,w,ho,7,W,职务分析的流程,准备阶段,调查收集阶段,分析汇总阶段,明确目的,明确执行者,明确信息源方法技术,职位调查/现状,分类定级,制定规范,名称分析,规范分析,环境分析,工具设备,绩效标准,任职者的基本要求,运用阶段,反馈调整,职务分析的方法定性/描述性方法,工作实践法,分析者为获得第一手信息,关键大事法,显著、简化。可能的缺陷？,观看法,简洁、技能性工作,访谈法,收集不简洁外表观看和实际操作的信息，时间本钱、信息牢靠性。构造化问题,定量分析法,1、职位分析问卷法PAQ,(the position analysis questionnaire),2、功能性工作分析方法,FJA,(functional job analysis),3、治理岗位描述问卷方法MPDQ,(management position description questionnaire),职位评估的方法,排序法,在工作分析的根底上，建立一个评价指标体系和权重体系，考察工作描述和工作说明书中每一项对于组织的价值的大小，并依据指标体系进展排序，通过加权即可得到每个职位的相对价值大小。,优点是简洁简洁操作，但简洁排序受主观因素影响比较大。,职位评估的方法,因素比较法,因素指所谓的酬劳因素，是不同职位的工资差异的理由和缘由。,酬劳因素确实定是职位评价中的关键环节。,美国联邦分类体系包括以下酬劳因素：,1、工作的简单性和敏捷度,2、承受和实施的监视,3、所需要的推断力量,4、所要求的制造力,5、人际关系的特点和目的,6、责任,7、阅历,8、需要的学问水平,职位评估的方法,因素记点法,与因素比较法相像，将每个酬劳因素分成假设干等级，赐予不同的点值，然后确定各个职位中各酬劳因素的等级，最终加权。,Factor,A,B,C,D,E,Education,20,40,60,80,100,Experience,30,60,90,120,150,Interpersonal Skills,10,20,30,40,50,Problems Encountered,30,60,90,120,150,Size of unit supervised,10,20,30,40,50,Decision Making,30,60,90,120,150,Work Environment,10,20,30,40,50,Impact of errors,30,60,90,120,150,Contacts/Committees,10,20,30,40,50,Assets Controlled($),20,40,60,80,100,Total Score=440 points,指标权重的赋值方法,主观加权法/阅历/理念,专家加权,德尔菲法,比较加权/对偶比较,因素分析/回归分析/相关分析,工作分析的根本原则,关注于岗位的要求，而非岗位任职者每天所做的工作。有时岗位任职者每天所做的并不肯定是岗位对他的要求,我们不会分析岗位任职者的表现，他的优点和缺点。,我们进展岗位分析是在岗位的绩效在“有效”实现的前提下进展的。,人人有事做，事事有人做,职位评估的原则,评估工作而非工作者,评估当前的工作而非将来的工作,评估的是完全胜任和符合要求的工作,评估基于工作描述,评估工作的主要或首要责任而非某一工作者的特殊责任,工作分析的问题和缺陷,科学治理和理性治理的思想：,工作是可以分析的,基于工作分析所获得的指标是导致绩效的因素,工作以外的行为企业的绩效。,员工行为对企业的价值通过其工作不能完全反映出来。例如一个工作很突出的员工可能由于在企业外的道德败坏而破坏了公司的形象。,工作分析的问题和缺陷,工作分析的结果是确定的和静止的，而工作活动本身却是不确定的和变化的,体力性的易确定，智力性的困难,职位过多，标准缺乏科学依据,科技进步太快，对工作责任和力量的要求也会变化,组织的进展变迁、组织构造的简单性、组织边界的模糊,工作分析中的问题,员工会产生危机感,岗位分析应当有周期性,当工作岗位上只有一个任职者,员工产生逆反心理,我国的现状,70%以上的企业没有做工作分析,责任不清晰,定编定岗缺乏科学争论,在48个国家中，中国的治理水平列倒数其次，中国的人员素养第40,停留在阅历治理水平，未进入科学治理阶段，依据是没有工作分析。,职务设计的理论根底,工作特征模型,(,哈克曼,20C,70),职务的,5种基本特征,3种心理状态,工作多样化,任务的完整性,意义性,自主性,对工作,结果的反馈,对工作意义的,体验,对工作责任的,体验,对结果的的,了解程度,扩大工作模数,形成完整的,工作单元,增加自主权,开放工作结果,反馈渠道,职务设计的理论根底,三种关键心理状态户打算员工的工作动机满足度和绩效;,鼓励潜力分数=(技能多样性+任务完整性+任务意义性)/3自主性反响,社会-技术系统理论,(塔维斯托克),宏观角度,将工作设计与组织设计相结合.,个体工作绩效和组织效力是组织中的社会心理子系统和技术子系统相互影响、共同作用的结果。社会心理子系统是指组织内部员工之间的心理相容性、工作群体间的组织构造及气氛等社会心理环境。而技术子系统主要包括所适用的技术设备类型、作业方式及标准等硬性的条件。,要求职务设计者综合考虑组织、群体及个体3方面的影响因素,社会-技术系统理论,(塔维斯托克),组织/工作因素：工作流程环节,群体因素：群体心理结构、团体气氛,个体因素：意义责任,工作分析的现实操作,并非大而全,问题导向,诊断式,反复沟通-了解需求和主要问题-整理、确认问题-多信息来源收集-标杆、标准-有效分类-关键指标,人力资源诊断,综合诊断,规划聘请诊断,组织设计诊断,培训进展诊断,绩效考核诊断,薪酬诊断,薪酬诊断,绩效考核诊断,培训发展诊断,组织设计诊断,规划招聘诊断,综合诊断,人力资源诊断,综合分析诊断要点,有无明确的HR方针、政策；,HRM是否适应企业特点和规模；,企业员工是否了解企业HR方针、政策；,HRM制度是否健全？,HRM部门与其他部门是否协调、融洽、沟通是否有效？,经营目标是否得到员工支持；,是否常常进展员工意见调查；,各部门、各职务之间权责分割是否明确？,员工参与治理的状况如何？,人力资源规划与聘请诊断,新员工来源及聘请方式,对新员工如何治理评价,人员任用是否有打算、依据职务要求？,能否做到因事择人、人适其职,对力量不适者如何处置,是否实行按力量晋升制度,应用与联系,小组争论大学生辅导员的胜任特征,设计一个构造化访谈提纲,实施访谈,思路方法，形成完整的可操作性的方案,