企业量化管理课件

,*,夸克（中国）企业顾问公司,王磊,企业量化管理,-,从战略到流程,夸克（中国）企业顾问公司,麦当劳的生产方式,无论何时、无论何地、无论何人来操作，产品无差异，因为我们有严格的量化操作手册。,麦当劳公司前董事长兼首席执行官吉姆,坎塔卢波,宝洁其实并不神秘,始创于,1837,年的宝洁已经成功地守业,160,多年了。宝洁是全球范围内最早提出“品牌量化管理系统”的公司，许多人认为宝洁是一间神秘的公司，而它真正的神奇则源于一套客观科学的量化管理系统。,宝洁公司董事长兼首席执行官约翰,白波（,John Pepper,）,目标要绝对量化,没有科学、量化的目标，微软离破产永远只有,18,个月！,微软公司创始人比尔,盖茨,企业创新与发明,创新是把技术变成钱，发明是把钱变成技术。企业实施量化管理正是一种创新,联想集团总裁柳传志,2,2,学习本课的目的,学习标准化的管理流程,借鉴先进、务实的高效管理模式,“量化”思想，是一种基于市场研究和调研数据做出营销量化决策的科学管理思想，覆盖了营销领域的多数关键命题，比如定位、定价、渠道、广告、品牌，是一个经过标准模块化的管理系统。,我们相信一种基于理性的科学营销管理方法是企业在市场上成长的利器。量化管理也是一个企业发展的必由之路。同时，我们也希望能够帮助更多的企业建立起和,P&G,相类似的科学营销决策体系，为企业提升营销执行力，直面日益国际化的市场竞争。,3,学习本课的目的 学习标准化的管理流程“量化”思想，是一,管理变革,-,基于问题的思考,伴随企业的发展，当生存问题得以解决，管理的问题不断增多：,频繁的加班,人才的匮乏,新产品的不断失败,组织架构的反复调整,组织规模的臃肿,混乱无序的培训,部门之间的冲突,冗长无效的会议,事无巨细的管理者,流于形式的企业文化,。,众多的问题需要一套系统的解决方式，管理模式需要变革,4,管理变革-基于问题的思考 伴随企业的发展，当生存问题得,P&G,每年都要进行招聘工作，时间是在每年11月15号开始，共计一个月的时间。参与面试人员超过二百人，来自所有部门。每个被面试者都经过固定程序，一般在最终面试当天就已经决定是否聘用。,透视宝洁,-1,5,透视宝洁-15,不同于许多公司的是，,P&G,有一种独特的媒介管理办法。在进入中国的十年内几乎95%的媒介选择电视媒体，平面及报纸广告几乎见不到。,大多数公司的高级领导都直接参与广告的创意制作过程，而,P&G,的一个广告片审定只需要一个,BM(,品牌经理)。,透视宝洁,-2,6,不同于许多公司的是，P&G有一种独特的媒介管理办法。在进入中,管理者的问题,人才流动与知识存留问题,组织架构与人才培养问题,部门冲突问题,营销目标的科学性与达成可行性问题,营销方法科学性问题,持续增长的问题,7,管理者的问题 人才流动与知识存留问题7,你的企业需要一种科学而又可行的现代管理模式-量化管理！,8,你的企业需要一种科学而又可行的现代管理模式-量化管理！8,第一章 基本概念与指导思想,第,1-,1,基本概念,量化管理是以数字为基础，对关键的决策点及操作流程，实行标准化操作的系统管理模式。,10,1-1 基本概念量化管理是以数字为基础，对关键的决策点及操,1.2量化管理的基础思想,以系统工程学的原理对企业实施量化管理,工程学的设计讲究系统性、完整性、科学性。其核心思想是根据系统性能最优的原则，对系统中各个部件进行设计。,系统性：系统设计、通盘考虑,完整性：关注细节、全面优化,科学性：科学依据、量化决策,11,1.2量化管理的基础思想以系统工程学的原理对企业实施量化管理,现代企业管理结构,战略与目标,流程,企业文化,人力资源,计划,架构，制度,职责,12,现代企业管理结构战略与目标流程企业文化人力资源计划架构，制度,企业目标,项目/任务,组织结构,岗位职责,人员素质,组织规模,考核,培训需求,招聘需求,资源,企业目标决定企业工作项目的分类及为完成各项目下的任务,人员素质要求决定了培训需求,项目类别决定部门组织结构的设置,对项目流程进行任务分解，并确定任务负责人决定各岗位职责,岗位职责决定岗位人员的素质要求和人员编制以及考核的内容,流程,人员编制决定了招聘需求,人力,财力,技术,技术,要具备这样的标准，必须通过项目管理和量化管理的思想对组织进行全面系统的设计,13,企业目标项目/任务组织结构岗位职责人员素质组织规模考核培训需,量化管理模式总图,14,量化管理模式总图14,量化管理模式与传统模式的差别,以目标为核心的设计思想增强了系统的效率,对任务的量化管理过程强化了系统的稳定性,对任务的量化管理保证了知识的存留,以任务为单位的设计思想减少了组织内部的冲突,以目标为核心的管理思想有利于销售的持续增长和利润的提高,15,量化管理模式与传统模式的差别以目标为核心的设计思想增强了系统,1-3 中国企业量化管理的可行性,正面因素：,大资本的形成,营销潮流,失败的反思,管理的要求,负面因素：,过去的经验与习惯,个人英雄主义,投机心理,管理者个性与理念,专业营销人员的缺乏,16,1-3 中国企业量化管理的可行性正面因素：16,1-4影响量化管理的因素,中国的模糊主义文化,过渡性理论,粗旷的管理模式,企业的经营发展理念,领导者的知识,执行的水平,资源整合,17,1-4影响量化管理的因素 中国的模糊主义文化 过渡性理论,1-,5,量化管理的支持理论,行为学,公,理系统,市场学-运作系统,项目管理,统计学,18,1-5 量化管理的支持理论行为学公理系统18,第二章 量化管理模式的建立,第二章 量化,20,20,目标,项目任务,任务流程,岗位设置,人员规模,人员素质,部门设置,良好的组织文化,有明确的目标,围绕目标建立组织结构,目标决定工作项目及任务,任务与资源匹配,科学化的项目及任务流程,合理的工作计划和重点任务流程的把握,部门设置与项目匹配达到最合理化,权责对应，责利对应,岗位职责与任务相匹配,人员素质与岗位职责匹配,良好的员工积极性,人员规模与岗位职责匹配,设计组织结构的系统思想,21,目标项目任务任务流程岗位设置人员规模人员素质 部门设置良好的,1-战略规划的制定,根据各细分市场的市场潜力评估，确定公司目标细分市场，据此作出针对性品牌的长期战略规划,量化模式：,OGSM,战略规划,品类规划/品牌规划,22,1-战略规划的制定根据各细分市场的市场潜力评估，确定公司目,战略规划与发展目标-具体阶段规划,阶段目标,（,Goal）,执行策略,（,Strategy）,评估标准,（,Measurement）,第一阶段：,1.建立专业公司新,的企业形象；,2.建立新型、现代、有效的,营销模式；,3.强化与巩固原有市场；,4.优化产品结构，提高企业,盈利能力。,5.加强对中石化系统润滑油,脂业务的专业化管理，,以完善产品体系。,阶段时间：,2003-2004年,1.统一管理、统一品牌、,统一形象；,2.建立科学的扁平化管理体系；,3.调整产品结构与产品技术的,应用；,4.投资进行技术改造；,5.资源重组；,6.提高全员素质；,7.初步尝试与国际知名企业或研,究机构建立联系，为合资设立,全球性润滑油研发中心作好准,备，以及时进行技术接轨，获,取最新产品技术。,8.合并津脂公司或与其合资。,1.成为润滑油企业中的“海尔”,2.国内市场占有率达到25%；,3.企业年净利润率达到2%；,4.中高档润滑油,CD、SF,级,（含）以上 市场占有,率达到25%；,5.企业人均利润达到30000元,人民币以上；,6.在人均利润提高的基础上，,员工人均收入增长30%。,二、具体阶段规划,示例,23,战略规划与发展目标-具体阶段规划阶段目标（Goal）执,示 例,洗发产品战略规划与十年营销实践,中国女性消费者洗发需求,24,示 例洗发产品战略规划与十年营销实践中国女性消费者洗发需求2,2-营销目标的确定,根据各品牌的战略规划确定其年度营销目标，由此作出公司的年度营销目标,量化模式：,ADP,模型,年度营销计划,25,2-营销目标的确定根据各品牌的战略规划确定其年度营销目标，由,3-,立项与项目分解,围绕年度经营目标根据营销原理将其分解成各项因素，对因素分析后，进行立项，依据项目管理理论对项目进行分解，生成任务。,量化模式：年度营销计划,26,3-立项与项目分解围绕年度经营目标根据营销原理将其分解成各项,示例,年度营销计划量化管理方法,27,示例年度营销计划量化管理方法27,5 人力资源量化管理,依据任务，确定量化招聘流程,确定培训及职业生涯量化管理模式,确定量化薪酬考核制度,28,5 人力资源量化管理依据任务，确定量化招聘流程28,4-,确定组织架构，岗位职责与规模,根据各项目的专业要求进行归类，生成部门,对项目进行分解生成任务，任务聚类生成岗位职责,运用分层弹性组织规划模型进行规模设计,量化模式：,部门规划,项目管理（,MBP),模型,分层弹性组织规划模型,29,4-确定组织架构，岗位职责与规模29,6-任务流程量化,对项目分解生成的任务集合进行分类,对关键任务建立流程及决策模型,建立标准操作手册,(SOP),30,6-任务流程量化对项目分解生成的任务集合进行分类30,7-企业文化的确立与量化管理,根据组织行为学模型确立支持型组织文化,以文化为指导建立管理制度,示例：年度总结及晋升管理制度,31,7-企业文化的确立与量化管理根据组织行为学模型确立支持型组织,第三章,营销任务的量化管理办法,第三章,营销量化的基础,不同于财务与生产的量化过程，营销过程的量化管理涉及,较多的过程及行为学的理论。量化中需要对事物及行为双,重量化并有机结合。,营销量化的工具：,统计学,行为学,软件,硬件,营销实验,数据库,33,营销量化的基础不同于财务与生产的量化过程，营销过程的量化管理,34,34,营销任务量化管理,-,分类介绍,品牌量化管理,年度营销计划量化管理,广告量化管理,媒介量化管理,促销量化管理,销售渠道量化管理,产品开发量化管理,新产品上市量化管理,品类规划,市场组织量化管理,销售组织量化管理,市场信息系统量化管理,35,营销任务量化管理-分类介绍品牌量化管理35,第四章 量化管理模式的导入,导入模式,量化管理应采取渐进式的导入模式，尽量避免革命式的变革,导入方法主要采取多元强化模式,导入顺序通常应为,关键任务手册,基础素质培训,专业素质培训,组织架构,薪酬考核,37,导入模式量化管理应采取渐进式的导入模式，尽量避免革命式的变革,无论您身处那一个行业，无论您的公司是大是小，量化管理模式的建立都是您的当务之急。我们衷心的希望本次课程能成为优化您企业管理模式的起点。世界优秀企业的发展共同验证了一个实践的真理，量化管理模式,企,业的终极管理模式。,38,无论您身处那一个行业，无论您的公司是大是小，量化管理模式的建,对于课堂上不明白的知识，欢迎来电或以邮件咨询,TEL:13802973997,B,39,对于课堂上不明白的知识，,谢谢大家讨 论 时 间！,40,谢谢大家讨 论 时 间！40,