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,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,HRBP,角色、选拔、赋能,HRBP 角色、选拔、赋能,人力资源管理的演进方向：执行者,-,专业人员,-,业务伙伴,人员行政管理,基础的行政管理服务,承担人力资源的执行工作,战略人力资源管理,业务主管的合作伙伴,将业务战略转换成人力资源战略,通过对组织的诊断，提供客户化的人力资源解决方案,人力资源管理,连接,HR,与业务的桥梁,解读工应用,HR,政策帮忙达成业务战略,激励员工积极主动目标,面向,HR,职能,面向业务价值,对业务的贡献价值,2,、,HR,作为专业人员,1,、,HR,作为执行者,3,、,HR,作为业务合作伙伴,角色,选拨,赋能,人力资源管理的演进方向：执行者-专业人员-业务伙伴人员行,为了成为业务伙伴，,HR,需要转型，让时间分向价值增值工作倾斜,昨天,事务性工作缠身,今天,成为业务伙伴,10%,战略,30%,咨询与设计,60%,事务处理,时间向价值增值性工作倾斜,20%,战略,50%,咨询与设计,30%,事务处理,角色,选拨,赋能,为了成为业务伙伴，HR需要转型，让时间分向价值增值工作倾斜昨,HR,有效支持业务，将明显驱动人才管理和商业结果,1%,的,HR,人员投入，将带来,7%,的营收和,9%,的利润增长！,角色,选拨,赋能,26%,21%,16%,32%,26%,20%,9%,7%,5%,11%,9%,7%,BU,员工绩效,BU,员工保留,BU,营业收入,BU,利润,35%,30%,25%,20%,15%,10%,5%,0%,数据范围,%,的置信区间,HR有效支持业务，将明显驱动人才管理和商业结果1%的HR人员,三支柱模式,客户需求,业务需求,HRBP,提供业务导向的,HR,解决方案,理解业务需求，并转换为,HR,需求,整合各领域专家的经验，形成解决方案,通过提供咨询和具体领域的支持，帮助业务执行战略,交付解决方案，确保业务结果的达成,推行,HR,流程循环,推行,HR,流程，以支持管理决策,运用业务知识，在业务线推行,HR,政策和制度,在业务规划中,HR,，向,HR,传递业务需求,HR COE,设计,HR,政策、流程和制度,制度政策和设计，提供全球一致性的政策框架，在必要时，进行全球制度管理,定义和监控,/,职能流程,运用最佳实践,对,BP,进行技术支持，并与,BP/HR,运营一起推广新的制度方案,在本专业领域，对业务单元或的需求提供支持,开发新制度方案的推广计划，培训材料 并和,HRBP/HR,运营一起合作,HR SSC,交付行政事务性的,HR,服务,交付,HR,操作和事务性的客户服务,维护基础架构和流程的接口,与,HRBP/COE,相互协调，推广新的制度方案,优化运营,从全球和跨区域运作的角度优化和监控现有的流程,作为业务伙伴,确保业务导向,作为领域专家,通过专业能力使能,BP,确保全球设计一致性,作为标准服务提供者,帮助,BP/COE,从行政事务性工作中解脱出来,确保服务交付全球一致性,角色,选拨,赋能,三支柱模式 HRBP提供业务导向的HR解决方案HR CO,HRBP,如何为业务创造价值？,形成,outside-in,的视角与习惯,客户需求,业务战略,组织能力要求,HR,举措,【,抓住,SP】,在制定战略规划的过程中规划组织能力提升的中标,借用,SP/BP,两个抓手,【,抓住,BP】,将组织、人才、文化的战略细化目标清晰、可衡量化、可管理的措施与行动,1,、“,HRBP,需要关注的最核心的任务是如何尽快提高组织能力”,2,、“,HRBP,”应该是“眼高手低”的人，“眼高手低”在现代字典中是个贬义词，但在老版的字典中，“眼高手低”是个褒义词，它指的是目标要远大，视野要开阔，但是在做事情况 的时候，要作的非常的扎实，这样才能实现目标,3,、做,HR,的工作，需要有两个工具帮忙你去达到“眼高手低”,一个是“望远镜”，一个是“显微镜”，什么是“望远镜”，你一定要用好,SP,这个工具，,SP,本身就是业务上的望远镜，你从,HRBP,的角度看，它就是你的望远镜，你如何同业务同步看到未来将会 生的事情，把业务的变化 解读到,HR,变化 中；第二个就是“显微镜”，所谓的显微镜就是你年度的,BP,，从,5,年看到,1,年，在这,1,年里面我要完成的哪些工作,角色,选拨,赋能,HRBP如何为业务创造价值？形成outside-in 的视角,HRBP,的角色模型,1,、战略伙伴：,S,trategic partner,2,、,HR,解决方案集成者：,HR,S,olution integrator,3,、,HR,流程运作者：,HR Process,O,perator,4,、关系管理者：,R,elationship Manager,5,、变革推动者：,C,hange Agent,6,、核心价值观传承的驱动者：,Core,V,alue,HRBP,V-CROSS,核心价值观传承的驱动者,战略伙伴,HR,解决方案集成者,HR,流程运作者,关系管理者,变革推动者,角色,选拨,赋能,HRBP的角色模型1、战略伙伴：Strategic part,关键业务活动：角色“战略伙伴”,角色,选拨,赋能,关键业务活动：角色“战略伙伴”角色选拨赋能,关键业务活动：角色“,HR,解决方案集成者”,角色,选拨,赋能,关键业务活动：角色“HR解决方案集成者”角色选拨赋能,关键业务活动：角色“,HR,流程运作者”,角色,选拨,赋能,关键业务活动：角色“HR流程运作者”角色选拨赋能,关键业务活动：角色“关系管理者”,角色,选拨,赋能,关键业务活动：角色“关系管理者”角色选拨赋能,关键业务活动：角色“变革推动者”,角色,选拨,赋能,关键业务活动：角色“变革推动者”角色选拨赋能,HRBP,能力要求,HRBP,管理者,BP,专业人员,管理能力,团队管理能力,项目管理能力,HR,专业能力,人力资源政策理解和应用,业务能力,业务战略解读,HR,战略思维能力与链接能力,管理能力,项目管理能力,HR,专业能力,人力资源专长,业务能力,业务战略解读、,HR,战略累能力与链接能力,HRBP,的六个角色,1,、战略伙伴,2,、,HR,解决方案集成者,3,、,HR,流程运作者,4,、关系管理者,5,、变革推动者,6,、核心价值观传承驱动者,角色,选拨,赋能,HRBP能力要求HRBP管理者,HRBP,管理者选拨标准,1,、责任结果,/,经验（硬指标）,2,、干部核心要求（软条件）,3,、,BP,岗位特殊要求（岗位适配性）,责任结果：,绩效：要求近两年绩效，有至少一次为,B+,以上,职级要求：所服务部门一把手低,12,级,优先条件：部门一把手继任梯队人选,经验：,来源业务：需具备成功的人员管理经验；,有所在业务管理经验，海外,BP,有成功的海外人员管理经验优先,来源,HR,：需要具备,HR,多领域的经验，有人员管理经验，海外,BP,有成功的海外人力资源管理经验优先,观察项,-,意愿：,来源业务：对,HRBP,工作有激情，有“之”字形成长愿望,理解公司的核心价值价值观，有使命感,排他要求：不遵守职业规范要求的保密要求，爱传播小道消息,业务能力：,业务解读、,HR,战略思维能力与连接能力,HR,专业能力：,人力资源专长、通过,HRBP,专业任职资格认证,管理能力：,项目管理能力,角色,选拨,赋能,HRBP管理者选拨标准1、责任结果/经验（硬指标）2、干部核,现状分析：新上岗,HRBP,的四大“痛点”,HRBP,的价值不清晰,原来的业务，自身价值体现很明确，对于做,HR,工作，不清楚如何发挥价值，缺乏成就感,HR,基础知识薄弱,不清楚人力资源框架和各模块之间的联系,希望尽快掌握,HR,实用方法，如战略引导、面试技巧、识人用人、绩效管理等,新上岗,HRBP,需要强有力的赋能，才能使其实现转身，胜任岗位要求。,角色,选拨,赋能,不知道如何快速上手,不知如何快速上手，赢得主管和团队的信任,担心新饭碗没有接住，旧碗摔了，取短丢长,角色定位模糊,不清楚公司对,HRBP,的定位和要求,上岗后感到无人关注，找不到组织、没有归属感,从业务过来，不知道,HRBP,发展路径,现状分析：新上岗HRBP的四大“痛点”HRBP的价值不清晰H,HRBP,赋能总体框架,通过角色认知明确岗位要求，通过任职资格谁来牵引能力持续提升，针对不同业务背景人群因材施教,HRBP,的职责定位和角色认知是整个赋能方案的主要依据,赋能方案借鉴业界能力提升的“,3E,理论”（,721,模型），主要从应知应会，赋能研讨和在实战中提升能力三个方面有计划的展开。,HRBP,职责定位,角色,1,角色,5,角色,6,角色,3,角色,4,角色,2,应知应会,实践中能力提升,赋能研讨,角色,选拨,赋能,HRBP赋能总体框架通过角色认知明确岗位要求，通过任职资格谁,一、应知应会,应知就会主要解决新上岗,HRBP,的,HR,基础知识薄弱等问题,主要掌握推行或执行,HR,日历的知识和方法，借用公司现有,XX,平台完成基础知识的学习,根据不同业务背景人群，先评估，后制定个性化赋能方案。,HRBP,角色认识,角色,选拨,赋能,一、应知应会应知就会主要解决新上岗HRBP的HR基础知识薄弱,二、赋能研讨：集中研讨,赋能研讨急学先用，解决新上岗,HRBP,为胜任工作，核心技术不足等问题,通过,BLM,实战研讨重点提升所有,HRBP,业务战略与,HR,战略紧密链接的共性能力短板,其他赋能研讨根据不同业务背景，采用先评估，后制定针对性赋能方案，因村施教,角色,选拨,赋能,二、赋能研讨：集中研讨赋能研讨急学先用，解决新上岗HRBP为,三、实战中能力提升,实践中能力提升主要是围绕,HRBP,的关键业务活动，采用,PARR,（,Prepare/Action/Reflect/Review,）和团队作战的方式，在实战中不断持续提升，为业务创造价值,（注：准备度高的,HRBP,可以主动分享优秀实践。）,角色,选拨,赋能,三、实战中能力提升实践中能力提升主要是围绕HRBP的关键业务,
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