4S店经营管理

page,*,4S,店经营管理,zhangqiang2008,4S,店经营管理,1,培训目标及日程,通过本次培训，学员将能够：,理解如何成为一名高效率的管理人员；,了解企业经营过程中必须要掌握的基础财务报表和分析工具；,掌握如何利用专业流程和工具制订经销商的营运方案；,本次培训共包括以下几个日程：,汽车经销商总经理的经营之道,营运方案设计流程,练习设计自己公司的营运方案,2,第一局部,汽车经销商总经理的经营之道,3,总经理的职责,人,有效领导,竞争力团队,物,厂房,机械设备,运营资金,事,营运方案,利润,R.O.I,品牌,商务政策,流程,CSI,预算,人,物,事,4,总经理的职责,职位说明书范例,1,根据董事会或集团公司提出的战略目标，制定公司战略，提出公司的业务规划、,经营方针和经营形式，经董事会或集团公司确定后组织实施；,主持公司的根本团队建设、标准内部管理；,拟订公司内部管理机构设置方案和根本管理制度；,审定公司具体规章、奖罚条例，审定公司工资奖金分配方案，审定经济责挂钩,方法并组织实施；,审核签发以公司名义发出的文件；,召集、主持总经理办公会议，检查、催促和协调各部门的工作进展，主持召开,行政例会、专题会等会议，总结工作、听取汇报；,主持公司的全面经营管理工作，组织实施董事会决议；,向董事会或集团公司提出企业的更新改造开展规划方案、预算外开支方案；,处理公司重大突发事件；,推进公司企业文化的建设工作。,5,总经理的职责,职位说明书范例,2,支持厂商公司的使命、价值观和指导原则,建立一个积极的工作环境和商业文化气氛,制订经销商和各部门的战略和目标,为实现战略和目标制订方案,为执行方案提供资源,学习和使用新技术,有效的授权,鼓励,监督、评估和奖励员工,管理和完善流程及营运,团队鼓励,为经销商员工树立正面的标杆,与他人共同协作完成经销商目标,为质量和成长努力,注重顾客效劳和客户满意度,有效地运用和促进厂商、经销商和汽车的品牌形象,6,给总经理的,10,条经营建议,人都会犯错误如果您希望他人尽善尽美您就会感到不满足，如果您希望自己十全十美，那么您就会感到失望；,您不能每件事都亲历亲为学会授权、分清优先度，不要过分关心细节；,不要试图当一个法官当您的员工在一些小事上有不同观点时，就让他们抛硬币决定吧；,如果您的员工总需要您像一只鹰一样盯着他们，不要浪费时间在这上面如果真是如此，只能说明您选择了不适宜的员工；,您的员工在他的工作范围内是专家，而您不是如果您有时对他们工作的细节不是特别清楚的话，不要感到气馁；,当下属工作不力时，直接告诉他具体告知哪些事情没做，哪些事情没做好，哪些方面需要改进，并明确说明你对他的期望；,不要和下属讨论内部机密的事情；,不要等到最后一刻才将工作分配给员工这将给他们带来压力，而且不能保证工作质量；,接受和鼓励关于您的业绩的反应意见以期改进；,允许您的员工在您需要的时候给您帮助。,7,有效领导人的定位,领导人的角色,专业性,管理人,以人为本,策略制定人,随时面对挑战与改变,领导人的成功要件,提出策略及愿景,好的沟通能力,组建高效竞争团队,领导人的本质,持续追求卓越,倾听的能力,愿意承担风险,开展个人潜质,个人魅力及活力,自信,财务及数字管理,管理与鼓励下属,如何制定目标,自我评估,准求卓越与竞争力,8,旗云部,销售经理,销售,顾问,销售,计划员,瑞虎部,销售经理,销售,顾问,销售,计划员,A5,部,销售经理,销售,顾问,销售,计划员,瑞麒部,销售经理,销售,顾问,销售,计划员,销售副总,品牌,经理,信息员,培训,讲师,网络,经理,服务副总,服务组织架构详见,服务运营手册,总经理,综合管理员,财务总监,行政总监,会计,出纳员,人事管理员,档案管理员,客服,经理,大客户,经理,客服,专员,9,组织扩大的考虑因素,整体目标及品牌（新点）所占比例,厂商的要求vs效劳部的配置,本钱及效益（新点未来成长性）,位置及市场与竞争品牌分析,公司登记的变动,二级网点的布建,储藏主管的成熟度,管理幅度vs决策效率,员工鼓励效果,横向沟通机制,内控审计能力,10,经销商团队建设,团队建设流程,制定明确,的工作职责,招聘合,格的,员工,雇佣有,生产力,的员工,创造一,个,“,好,”,的,工作环境,薪酬及,激励计划,提供有,意义的,反馈,员工协作,共同决策,共同的目标,+,=,11,经销商团队建设,让员工感到您对他的感谢之情,鼓励员工,培养员工忠诚度,小组联系：薪酬方案,请制订一个有效的薪酬、福利方案，以吸引和留住有价值的、生产力的员工。,Recognition,鼓励认可,Base,Salary,底薪,Incentives,奖金,Commission,提成,Benefits,福利,Peformance,Bonus,业绩津贴,薪酬制度根本结构,12,第二局部,营运方案设计流程,13,6SIGMA,与经营之道,制定优先顺序,建立全心投入的团队,愿景,执行方案,提出改进方案,将问题具体化,Six Sigma,14,营运方案设计标准流程,分析现况,确认问题,制定优先,顺序,设立目标,行动方案,差异分析,vs,追踪管理,设计思路：,分析过去,把握现在,创造未来,成功关键：,了解您的顾客,了解您的产品,了解您的竞争对手,15,分析现况,请在以下三张图表中标出您目前所处的位置：,冲,稳,困,产品,团队,数量,利润,16,主要营运指标,主要营运指标,即我们通常所说的KPI (Key Performance Indicator)，它可以,帮助经销商管理者了解：,过去实际经营状况,未来目标的设定,差异分析与改进的目标,反映时间：每月度、季度、年度。（当然也可反映每周及当日）,经销商的主要营运指标（KPI）包括：,营运资金（Working Capital）,销售组合及单车加权毛利,零件及效劳毛利率及毛利额,管理费用,零服吸收率（P&S ABSORPTION）,每台变动毛利（Per Unit Variable Gross）,损益平衡台数（保本台数）（B/E Unit）,投资报酬率（R.O.I）,17,基础财务报表,损益表,销售额 XXXX,减销售本钱,期初存货 XXXX,采购 XXXX,期末存货 (XXXX）,人工费用 XXXX,总销售本钱 XXXX,毛利 XXXX,管理费用 XXXX,税前利润 XXXX,名词解释,固定本钱：,可变本钱：,损益表结构,18,基础财务报表,损益表,时间,亏损,现在要支付企业一般的管理费用,不连贯点,总成本,利润,提供更多的折扣,$s,19,基础财务报表,资产负债表,流动资产,存货,半成品,WIP,应收款项,现金,预付款,固定资产,土地,/,建筑物,厂房,/,机器,家具,/,设备,车辆,无形资产,流动负债,短期借款,应付款项,税金,应记工程,长期负债,长期借款,抵押贷款,股东权益,股本资金,保存盈余,资本公积金,资产,负债,资产负债表的根本结构,20,长期负债,抵押贷款,长期贷款,基础财务报表,资产负债表,股东资本,股本,保存盈余,当年利润,固定资产,土地和建筑,工厂和机器,设备和配套设备,公司车辆,营运资金,流动资产,流动负债,=,营运资金,流动负债,银行透支,商业贷款,增值税,应记工程,短期贷款,流动资产,新车库存,二手车库存,零件库存,半成品,预付款,现金,注：,流动负债资助流动资产的实际比例,21,基础财务报表,现金流量表,提供的信息,期初现金（银行）的状况,一定时期收到的现金（存到银行账户里的现金）,同时期的付款情况（签出的支票、固定订单的付费、直接借出的款项）,期末现金（银行）的状况,财务会计,vs,管理会计,财务科目,管理科目,每年做一次,审计完成后产生,法律规定的格式和内容,需要被仔细检查和认证,公开纪录,每月或每季度做一次,阶段结束后立即产生,按适合自己的方式制定格式和内容,只用于预估,只供内部使用,尽法律义务,帮助管理,22,管理层报告指标定义,管理费用总计（Total overhead expenses）,=公司整体费用变动费用,零服吸收率（Parts&service absorption）,=P&S总毛利管理费用总计,营业净本钱（Net operating cost）,=管理费用零服总毛利,每台变动毛利,=（车辆毛利变动费用）/台数,损益平衡台数（B-E Volume）,=营业净本钱每台变动毛利,23,客户满意度,顾客满意度是所有员工在任何时候倾其所能对顾客提供最高标准效劳的承诺；,一般来讲，一个不满意的顾客会将他不愉快的经历告诉其他另外26个人。,满意的顾客会购置更多的产品和效劳,满意的顾客会免费打广告,满意的顾客会回头再购置,满意的顾客不太注重价格,满意的顾客会推荐别人来购置,客户满意度与客户忠诚度,满意的顾客,成为忠诚顾客,增加销量,减少本钱,利润,我们非奇瑞车不卖！,24,客户满意度调查,客户满意度调查可以帮助经销商：,监督经销商的流程和标准,指导员工到达或超越顾客的期望值,分析和改进业绩,售后效劳部的客户满意度分数有可能会影响销售部的客户满意度分数，反之亦然。,与经销商其它部门的沟通将有助于您提高您的客户满意度和客户满意度得分。,课堂练习：客户满意度调查运用,运用客户满度调查报告识别影响顾客满意度的主要问题并找出潜在原因。,25,销售组合及单车加权毛利,经销商根本销售组合：,新车,25%,分期,&,保险,10%80-90%50-60%,二手车,20%,零件 20%,效劳 25%,10-20%,40-50%,第一年,第二年,26,损益平衡台数,损益平衡台数可以帮助经销商总经理了解：,目前的定位,毛利与费用的均衡点,及时信息,及时反应,27,新车部及零服部,KPI,新车部,KPI,经营分析,每台车让利,每台车返利,每台车F&I（保险佣金）,每台车变动费用,每台车变动毛利,每台车广告/促销费用,每台车利息支出,每位业务人员奉献毛利,业务管理分析,每位业务人员生产力,单位购车,VS,私人比例,展厅销售占整体,%,存货可供月数,展厅每日来店（电）数,展厅成交率,业务人员流动率,28,新车部及零服部,KPI,零服部,KPI,经营分析,零件部毛利率,效劳部毛利率,修理车间毛利率,钣金车间毛利率,保修索赔毛利率,每位技工产值,部门费用占毛利%,业务管理分析,零件与效劳工资比,车辆保有台数,每日进厂台次,每张工单金额,零件可供月数,Fast-moving%（易耗件%）,正副厂零件%,29,SWOT,分析,内,部,环,境,分,析,优势,（,Strength,）：,只我们的公司或产品,与别人相比具有的独,特的优点及长处,弱点（,Weakness,）：,指我们的公司或产品,与别人相比的不足之,处,外,部,环境分析,机会（,Opportunities,）：,指整个市场环境给我,们提供哪些机会,威胁（,Threats,）：,指整个市场环境中对,我们不利的地方,可控制,不可控制,不限领导者，任何人均可自行分析,辅助沟通工具,结合,KPI&5,个,WHY,，可分析差异找出原因,30,“5个Why分析工具,轮胎瘪了,轮胎上有钉子,地板上有钉子,箱子破了,箱子湿了,我们生活在北京,昨天有暴风雨,大风刮倒的,大树砸在房顶,表现,真实的原因,房顶有漏雨,根本原因,为什么？,为什么？,为什么？,为什么？,为什么？,为什么？,为什么？,为什么？,为什么？,根本原因！,31,鱼骨图,方面,3,：资金,方面,1,：人,方面,4,：厂商,方面,2,：场地,原因？,原因？,原因？,原因？,原因？,原因？,问题点,注：,通过我们对各个环节因素的分析，我们要采取有效措施，整合资源,32,选择优先改进工程,当您面临一大堆工作需要处理时，此工具可以帮您找出最优先需要处理的工作工程。,+,急迫性,+,重要性,可行性,（,1,）,（,4,）,（,3,）,（,2,）,33,目标设定的,SMART,原则,S,A,M,R,T,详细而精确,可衡量的,有时间目标的,切实可行的,一致的,目标具有挑战性且明确地,指出将要到达什么,目标是可量化的以使你,知