薪酬体系设计与管理

,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,薪酬体系设计与管理,2017.9,薪酬体系设计与管理,如何,分析,企业的薪酬体系,薪酬体系设计的,前期,分析准备工作,如何构建公平有效的,薪酬激励,体系,如何,分析,企业的薪酬体系,如何分析企业的薪酬体系,战略视角：,为薪酬策略制定提供方向和依据,运营高效战略,*整个系统的严格控制，严格的政策和程序,*集中化、集中控制设计，如采购等具有综效的职能整合,*强调流程的成本、品质和周期,*分工细致，强调专业化管理，人员数量控制严格,*薪酬资源倾斜于供应链管理人才、设备的技术改造人才、流程优化人才,*薪酬以劳动成本为基础，强调与竞争对手比较,*与浮动薪酬挂钩的考核指标强调成本、品质和周期,产品领先战略,*建立产品的领导地位,*技术研发和创新能力,*缩短产品研发周期,*强调团队及项目制管理,*富有创新意识的员工,*灵活的工作描述,*薪酬资源倾斜于研发人才,*与浮动薪酬挂钩的考核指标强调新产品的推进周期、业务占比等,*基于能力的薪酬体系,*奖励团队创新,客户至上战略,*基于对客户需求的响应,*品牌管理集中化,*销售职能灵活自主,*客户需求为导向的市场类职能设置,*强调客户端到端的全流程化管理,*以与顾客交往为依据评价工作和技能,*薪酬资源倾斜于客服人才、销售人才、市场人才,*与浮动薪酬挂钩的考核指标强调销售增长率、市场占有率、客户保留率及满意度等,*顾客满意为基础的绩效工资为主,*个人激励为主,战略选择,经营和管理重点,对薪酬策略的要求,员工视角：,为薪酬体系调整提供共识数据,满意度调研：员工看法和期望,问卷调研结果发现,薪酬政策,缺乏明确的定薪原则，员工凭借谈判能力来决定各自的薪酬水平,薪酬定位偏低，应该和公司业绩、市场水平相匹配,公司没有科学的调薪机制，多年没有进行调薪,薪酬结构,付薪导向,员工对薪酬体系的期望总结,客观公平的薪酬体系，定薪原则应公开,薪酬应与市场接轨，体现岗位价值的差异,员工的薪酬应该与公司的业绩挂钩，应建立科学的调薪机制,固定,/,浮动比例应更加合理化,应拉开绩效优秀和一般者的薪酬差距,绩效考核应改变平均主义的现状,激励手段应多样化,市场视角：,为薪酬设计提供标杆依据,市场数据分析：外部竞争力分析,整体薪酬水平回归对比图,各层级薪酬结构对比分析,财务视角：,为下一步调整提供成本依据,财务数据分析：薪酬福利成本投入产出比分析,结论,ABC,公司薪酬福利总成本占比与人均获利能力的市场排名并不匹配且明显偏高,与略低于,50,分位的薪酬水平相比，明显高于市场,50,分位的薪酬福利总成本，说明该公司在效率提升方面仍有很大的空间,总体而言，在现有的人均获利能力下，薪酬增长无疑将增加公司的成本负担；因此，,薪酬的整体增长必须以人均获利能力提升为前提,薪酬体系设计的,前期,分析准备工作,薪酬体系设计的前期分析准备工作,职位体系梳理,薪酬数据收集,职位体系梳理（一）,职位序列划分原则,职位体系梳理（一）,职位序列划分是为了更好地进行薪酬体系的分类设计,专业序列,专业序列包括以职能管理、专业服务为企业创造价值的职位，例如行政、人力资源、法务、财务、企发、商务、运管以及营销部门非提成激励型职位等,技术序列,技术序列包括以技术研发、技术实施及运维管理等为企业创造价值的职位，例如研发、测试、产品管理、项目管理技术支持、运维、工程实施职位等,营销序列,营销序列是指通过销售为企业直接创造价值的职位，如助理销售经理、销售经理、销售总监职位等,不同职位序列的薪酬设计参数,职级,市场取值,薪酬宽带,薪酬结构,专业序列,技术序列,营销序列,专业序列,技术序列,营销序列,基本工资,月度绩效,年终奖,基本工资,月度绩效,年终奖,基本工资,月度绩效,年终奖,16,50,75,50,60%,60%,20%,20%,60%,20%,20%,50%,30%,20%,15,50,75,50,60%,60%,20%,20%,60%,20%,20%,50%,30%,20%,14,50,75,50,60%,60%,20%,20%,60%,20%,20%,50%,30%,20%,13,50,75,50,60%,70%,15%,15%,70%,15%,15%,60%,20%,20%,12,50,75,50,60%,70%,15%,15%,70%,15%,15%,60%,20%,20%,11,50,75,50,60%,70%,15%,15%,70%,15%,15%,60%,20%,20%,10,50,75,50,60%,70%,15%,15%,70%,15%,15%,60%,20%,20%,9,50,75,50,60%,70%,15%,15%,70%,15%,15%,60%,20%,20%,8,50,75,50,40%,70%,15%,15%,70%,15%,15%,60%,20%,20%,7,35,75,50,40%,70%,15%,15%,70%,15%,15%,60%,20%,20%,6,35,75,50,40%,70%,15%,15%,70%,15%,15%,60%,20%,20%,5,35,50,50,40%,70%,15%,15%,70%,15%,15%,60%,20%,20%,4,35,50,50,40%,70%,15%,15%,70%,15%,15%,60%,20%,20%,3,35,50,50,40%,70%,15%,15%,70%,15%,15%,60%,20%,20%,2,35,50,50,40%,70%,15%,15%,70%,15%,15%,60%,20%,20%,1,35,50,50,40%,70%,15%,15%,70%,15%,15%,60%,20%,20%,职位体系梳理（二）,明确的层级定义，是建立职业发展通道的基础,引入职业通道的职级体系（案例示意）,薪酬数据统计与项目构成,从这张薪酬回归分析图上，您能看出什么？,案例：某公司找人的困惑,如何构建公平有效的,薪酬,激励体系,如何构建公平有效的薪酬激励体系,太和顾问岗位价值评估工具与其他咨询公司的对比（,1,）,说明：三者都是采用因素计点法的岗位价值评估方法，职位评估的原则是,“,评岗不评人,”,对于通用岗位价值评估模型不能有效区分同一岗位的职级差异，通过设定二次评估模型来解决,通过岗位价值评估为企业架构基于价值贡献的职级结构,讨论：,在不考虑个人因素的情况下，职位价值相同，薪酬是否应该相同？,薪酬策略,确定公司的总体薪酬水平（,2,）,确定公司的薪酬水平,职务序列与薪酬策略、薪酬水平与结构的确定,根据不同类型的职位，有针对性的进行管理，为进一步薪酬、绩效和员工发展等体系的建立奠定基础,根据不同职位序列的特性，有针对性地设计出不同的薪酬水平与结构,案例研讨：某多元化企业的总部薪酬水平对标定位,当集团性企业拥有不同行业业务板块时，并且总部管理层需要在各子公司轮岗流动是，集团总部的薪酬应该如何对标？,企业价值评估模型,企业管理价值得分,=,（各项指标得分*权重）*战略相关度系数,企业管理价值,所属行业,组织层级,企业人数,EVA,经营模式,营业收入,为个人付薪,宽带薪酬设计（,3,）,按职位付薪后，每个职位对应一个薪酬标准？,每个职位对应一个薪酬标准，是否合理？,不同能力、资历的人担任同一个职位，是否应该同样的薪酬水平？,宽带薪酬的相关概念,斜率：数据点拟合的线性回归直线的斜率,斜率为直线上任意两点的重直距离与水平距离的比值，也就是回归直线的变化率,带宽：,（,a-b,）,/b,一般职级越高带宽越宽,重叠度：分为对上,/,对下的重叠度，（,a-d,）,/(2f-d),为重叠度（下）；可无重合、大部分重合、适度重合（如每晋级，重叠度增加,25%,）,绘制集团本部宽带薪酬回归分析图,等级,相应行政级别,年度现金收入总额回归（设计中位值）,LN,斜率,截距,带宽,最小值,(,年度,),最大值,(,年度,),重叠度,(,下,),重叠度,(,上,),级差,1,员级,56,250,10.94,0.24,10.56,149%,32250,80250,82%,35%,2,主办级,75,750,11.24,0.24,10.56,171%,40800,110700,96%,56%,10%,3,高级主办,83,400,11.33,0.24,10.56,182%,43650,123150,95%,84%,9%,4,主管,90,525,11.41,0.24,10.56,177%,48000,133050,93%,88%,16%,5,高级主管,105,075,11.56,0.24,10.56,191%,53700,156450,86%,77%,30%,6,部总助级,136,200,11.82,0.24,10.56,198%,68400,204000,92%,65%,23%,7,部高级总助,167,920,12.03,0.24,10.56,225%,79040,256800,85%,70%,20%,8,部副总经理,202,320,12.22,0.24,10.56,184%,105440,299200,83%,78%,46%,9,部总经理,294,520,12.59,0.24,10.56,226%,138240,450800,76%,51%,55%,10,总裁助理,456,715,13.03,0.24,10.56,231%,211830,701600,90%,49%,30%,11,高级总裁助理,593,068,13.29,0.24,10.56,252%,262656,923480,90%,66%,30%,12,副总裁,773,754,13.56,0.24,10.56,272%,328188,1219320,67%,不同体系员工的激励方式设计（,4,）,研发团队的激励方式,高管薪酬与激励方式,销售团队的激励方式,销售体系的薪酬设计的最最关键点,目标,销售人员薪酬设计需考虑因素,产品市场特征,员工个体特征,产品类型,目标,基本薪酬,激励方式,固浮结构,薪酬模式,（一）产品市场特征,产品市场特征依据产品的生命周期（引入期、成长期、成熟期、衰退期）大致可以分为四类：全新市场、新兴市场、成熟市场、衰退市场。,（二）产品类型,产品类型决定了销售人员的作战方式。,对于简单的实体商品，员工个体就可以完全胜任销售工作，因此激励员工个体充分发挥自身的销售能力以完成销售目标是薪酬设计的主要导向，可以根据需要适当兼顾,“,团队协作,”,；,而复杂的成套设备或专业服务销售任务的达成，则需要整个销售团队的充分协作和信息共享，且销售周期较长，因此，如何在充分体现销售团队,“,内部个体差异,”,的基础上，合理设计,“,销售管队激励方案,”,就成为薪酬设计的重点。,（三）员工个人特征,共性特征,个性特征,业务方式、销售要求,业务目标、资历,岗位价值评估,套档模型,基本薪酬,销售人员常见薪酬模式,纯佣金模式,纯底薪模式,基本薪酬,+,佣金模式,全面薪酬模式,基本薪酬,+,佣金,+,奖金模式,基本薪酬,+,奖金模式,销售人员浮动薪酬支付的六种模式,浮动薪酬支付六模式,恒定式,封顶式,阶梯式,递减式,递增式,混合式,研发体系的薪酬设计的最最关键点,能力,/,成长,研发人员的职业通道与晋级资格,管理系列,技术总监,产品线总监,资深技术专家,高级系统工程师,研发部经理,研发主管,产品经理,项目经理,技术系列,职能管理,产品管理,高级技术专家,技术专家,中级系统工程师,初级系统工程师,高级,QA,QA,领域发展,系统发展,高级工程师,工程师,见习工程师,基层通道,技术职位,领域如：硬件、软件、结构、,工艺、工装、,IE,高管薪酬设计的最最关键点,对标,了解高管需求、适时激励，保持高管团队的稳定高效，是企业获取持续不断地竞争优势的关键,高管需求,自由度：,我有发挥才干的空间,自