KPI指标体系设计培训课件

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,KPI指标体系设计,KPI指标体系设计,1,策略性指标,执行性指标,行为性指标,公司战略,年度目标,价值观,部门职能,策略性指标,执行性指标,考核指标体系,策略性指标执行性指标行为性指标公司战略年度目标价值观部门职能,2,来自公司和公司领导的困惑,没有绩效指标没法考,到哪里找绩效指标,绩效指标不好量化,由谁或哪个部门设计绩效考核指标,有些部门好考，有些部门不好考,考了和没考没有多大的差别,如何消除管理者和员工对考核的抵触,来自公司和公司领导的困惑没有绩效指标没法考,3,CSF 与 KPI,CSF 与 KPI,4,什么是,CSF,关键成功要素（Critical Success Factor）,影响公司命运的关键方面,金融业,便利性,客户忠诚度,员工知识与技能,客户至上的服务态度,餐饮业,质量和实惠,服务,客户满意度,品牌,什么是CSF关键成功要素（Critical Success,5,什么是,CSF,快速消费品行业,品牌管理,分销,便利性,新产品开发,汽车组装业,采购,生产流程,组装的效率,质量,什么是CSF快速消费品行业品牌管理汽车组装业采购,6,CSF,的提炼原则及运作,选择适合企业的关键成功要素,选择的要素不宜太多,定期监控业绩的完成情况,采取行动提高公司业绩,CSF的提炼原则及运作选择适合企业的关键成功要素,7,什么是,KPI,是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳,财务,销售收入,利润,客户,客户满意率,市场份额,忠诚和高素质员工,员工满意度,员工培训时数,核心业务擅长,研发能力,安全事件指数,什么是KPI是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳,8,KPI,的重要性,HR是现代企业管理的核心,绩效管理是现代人力资源管理的核心,KPI是支撑绩效管理的核心,KPI是实施绩效管理的关键点,KPI是现代企业绩效管理的重要特征,KPI的重要性HR是现代企业管理的核心,9,KPI,的重要性,牵引方向，明确考什么的问题,建立员工持续改进的职业化能力,知道我们凭什么成功，为什么成功,也知道我们为什么失败,KPI的重要性牵引方向，明确考什么的问题,10,公司战略,KPI在企业中的价值,岗位评量,绩效评量,薪酬回报评量,战略目标,资质评量,人力资源规划,人力资源战略,业务流程,组织规划/设计,员工发展管理,企业文化,经营规划,企业文化,企业文化,企业文化,KPI,公司战略KPI在企业中的价值岗位评量绩效评量 薪酬回,11,KPI,特征,将公司愿景、战略与部门和个人运作相连接,与内、外部客户的期望值相连接,具有长远的意义,基于战略与流程，而非功能,KPI特征将公司愿景、战略与部门和个人运作相连接,12,KPI,的设计原则,具体,可衡量,受时间限制,可实现,以竞争对手为标杆,以客户为中心,少而精，可控制,KPI的设计原则具体,13,策略性指标的设计思路,策略性指标的设计思路,14,案例1,某跨国公司对,KPI,的定义,是对部门和个人工作目标起导向作用的引导指标体系，目的是为了使员工和公司的目标保持一致，并使目标层层分解，同时得到层层支持,案例1 某跨国公司对KPI的定义是对部门和个人工作目标,15,做 法,部门主管的KPI与下属的KPI捆绑，上下流程的KPI相互捆绑,KPI是定量指标与定性指标的有机结合，不同时期有不同的KPI，是动态的,公司的KPI围绕四方面设计,做 法部门主管的KPI与下属的KPI捆绑，上下流程,16,CSF,KPI,财务目标,收益,成本,利润,客户,客户满意率,老客户营收占总收入的比重,市场份额,内部流程,交货周期,质量,新产品开发周期,在一定时间段内新开发产品实现销售的百分比,学习与成长,员工适岗率,员工通过培训课程的百分比,员工满意率,CSF KPI财务目标收,17,绩效目标的确定,绩效目标=,业绩目标,+行为指标+改进点,来源于职位应付的责任，但又不完全等同,来源于部门总目标，体现该职位对总目标的贡献,来源于业务流程最终目标，体现出该职位对流程终点的支持,绩效目标的确定绩效目标=业绩目标+行为指标+改进点,18,案例2,H公司按业务模块确定,CSF,业务模块,CSF,测量仪器业务,营销网络,服务,质量,价格,数控业务,研发速度,产品质量,核心技术,案例2 H公司按业务模块确定CSF 业务模块,19,H公司确定,KPI,的原则,具体,（,Specific,）,实施步骤具体,可衡量,（,Measurable,）,成本/时间/数量/质量,定时,（,Time,）,进度/周期检查,可实现性,（,Achievable,）,易于实施,以竞争对手为标杆,（,Competitive,）,竞争力/领先优势,客户导向,（,Customer Oriented,）,实现客户的期望值,H公司确定KPI的原则具体（Specific）实施步骤,20,确定,KPI,的思路,公 司,一级部门,二、三级部门,职 位,大部门级,KPI,公司级,KPI,子部门级,KPI,员工绩效衡量指标,确定KPI的思路公 司一级部门二、三级部门职,21,案例3,某公司,KPI,的分解方法,KPI,的源头公司愿景/战略,我们追求的是在XX领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业,为此，确定,CSF,人与文化/技术创新/制造优秀/顾客服务/市场领先/利润和增长,案例3 某公司KPI的分解方法KPI的源头公司愿景/战,22,KPI,指标的分解,世界领先,技术创新,市场领先,客户服务,制造优秀,利润与成本,人与文化,开发成本,开发周期,产品效能,营销网络,市场份额,KPI指标的分解世界领先技术创新市场领先客户服务制造优秀利润,23,KPI,指标分解,细分要素,目标,序号,KPI,责任部门,市场份额,精确把握细分市场，洞晓顾客多样化产品需求，致力于市场渗透，赢得高速成长,1,市场份额的增长率,市场部,2,每月获得新客户的数量,市场部,3,所开发的新产品数量,研发部,1,2,要素：市场领先,KPI指标分解细分要素 目标序号,24,按平衡计分卡设计,KPI,财务角度,目标 测评标准,内部业务角度,目标 测评指标,顾客角度,目标 测评标准,创建与学习角度,目标 测评标准,愿景,与,战略,我们怎样满足股东,我们必须擅长什么,顾客怎样看我们,我们能否继续提高并创造价值,按平衡计分卡设计KPI财务角度内部业务角度顾客角度创建与学习,25,按平衡计分卡设计,KPI,财务角度,目标 测评标准,内部业务角度,目标 测评指标,顾客角度,目标 测评标准,创建与学习角度,目标 测评标准,必需通过创新和学习，改善运作，获得最大的客户满意，才能获得理想的财务收益,我们怎样满足股东,我们必须擅长什么,顾客怎样看我们,我们能否继续提高并创造价值,按平衡计分卡设计KPI财务角度内部业务角度顾客角度创建与学习,26,案例4,T公司基于平衡计分卡的,KPI,体系,财务角度,现金流,资本报酬率,项目盈利性,内部业务角度,中标率,质量服务,安全/损失控制,顾客角度,顾客排名调查,顾客满意度,市场份额,创建与学习角度,员工人均培训时 数,员工建议数,员工人均收益,案例4 T公司基于平衡计分卡的KPI体系财务角度内部业,27,案例5,基于竞争对手和客户的,KPI,体系设计,CSF,客户需求,KPI,竞争对手,顾客,快速交货期,交货周期,目前平均一个月,质量良好,质量指标,目前为开箱零缺陷,价格优惠,性价比,目前每台价格3500元（同等性能）,服务好,客户投诉率,目前为1%,案例5 基于竞争对手和客户的KPI体系设计CSF客户需求K,28,KPI,KPI指标值,业绩等级,20天,21-25天,26-30天,30天,10,8-9,6-7,5,非常好,很好,好,差,交货周期,KPIKPI指标值 业绩等级20天10非常好交货周,29,实 战 练 习,请设计HWO公司的CSF和KPI,请设计HWO公司的绩效管理方式,实 战 练 习请设计HWO公司的CSF和KPI,30,策略性指标,执行性指标,行为性指标,公司战略,年度目标,价值观,部门职能,策略性指标,执行性指标,考核指标体系,策略性指标执行性指标行为性指标公司战略年度目标价值观部门职能,31,执行性指标的设计思路,执行性指标的设计思路,32,案例1,执行性指标设计思路,工作项目,目标,KPI（,执行性,）,权重,分数,评价结果,1、统计数据,及时准确提供销售计划统计数据,时间,7日前完成,60%,25,质量,准确率100%,40%,2、销售培训准备,及时做好销售培训的准备工作,时间,10前完成,50%,30,质量,零投诉,50%,3、考核材料准备,及时做好半年度部门员工考核材料准备工作,时间,20日前完成,50%,20,质量,材料无遗漏,50%,4、资料录入,及时准确做好开发的新客户资料录入工作,时间,接到资料2个工作日内,70%,15,质量,准确率100%,30%,案例1 执行性指标设计思路工作项目 目标,33,案例2,指标融合设计思路,工作项目,目标,KPI（,1、2策略性；3、4执行性,）,权重,分数,评价结果,1、销售,及时完成本月销售任务,数量,3000万,60%,25,成本,125万,40%,2、市场份额,使东北三省份额递增3%,时间,月底前达成,50%,30,成本,100万,50%,3、培训,及时做好半年度销售人员培训,时间,20日前完成,25%,20,成本,数量,质量,5万元以内,全体销售人员,100%通过培训考核,25%,20%,30%,4、部门员工考核,及时准确做好部门员工考核,时间,30日前完成,70%,15,质量,效度达90%,30%,案例2 指标融合设计思路工作项目 目标KPI（1,34,策略性指标,执行性指标,行为性指标,公司战略,年度目标,价值观,部门职能,策略性指标,执行性指标,考核指标体系,策略性指标执行性指标行为性指标公司战略年度目标价值观部门职能,35,行为性指标设计思路,行为性指标设计思路,36,公司员工行为,灵活性,：,对变化作出迅速反应，愿意接受新的思路,以业绩为导向,：集中精力达到于期望中的业绩，接受并实现挑战性的目标,创新能力,：,形成开创性的思想、方法和解决方案,主动性与团队协作：,前瞻性地认清问题和机会，并采取行动；具团队协作精神,绩效管理：,根据绩效目标对绩效进行监控和评估，并为实现目标作必要的调整,质量关注意识：,对工作、体制和管理程序实施监控并采取措施，确保它们能够达到或超过规范标准,公司员工行为灵活性：对变化作出迅速反应，愿意接受新的思路,37,公司员工行为（价值观）,CSF,适应性与主动性/客户服务/实现目标的行为/,团队协作精神,/人际关系技能/注重工作成效/时间控制/服从领导/,责任心和品格,/工作纪律,公司员工行为（价值观）,38,公司员工行为（价值观）,CSF,KPI,团队协作精神,认同公司发展战略和经营理念,能主动与其他岗位进行协作和配合，以实现部门总目标,能听取团队成员的意见，承认团队的力量，而不是个人英雄主义,责任心和品格,敢于承担责任，不推诿责任,品格正直诚实，尊重事实，言行一致，公正客观,敢于讲真话，敢于直面现实，不掩饰问题，心态良好,公司员工行为（价值观）CSF,39,在对各项行为进行观察时，请使用以下标准：,5代表几乎总是 95%100%,4代表经常 85%94%,3代表有时 75%84%,2代表很少 65%74%,1代表几乎不 064%,行为观察法,在对各项行为进行观察时，请使用以下标准：行为观察法,40,公司员