价值流程图(Chinese)..

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,价值流程图,简要介绍,1,议程,简介,精益生产的好处,目的,过程,总览,创立当前的流程图,改善时机,创立将来的流程,挑战,时机,2,简介,一个产品生产路径的形象的表征,从原材料到成品所需的信息流和物料流,3,精益生产的好处,缩短交货期,降低库存,劳动力的穿插培训,铺张变得更简洁识别和消退,更好的满足客户需求的反响力量,4,目的,通过开发一个系统来洞察全局避开被局部的改善“驱动”,创立一个精益生产的框架使得精益的概念和技术能用于统一的的行为习惯中,供给实施精益价值流的一张蓝图,5,个体 对 系统的效率,Source:The Lean Institute,高效的个体,高效的系统,6,过程,总览,确定价值流所处的水平,当前阶段的流程,将来的流程,建立打算,实施,选择产品线,流程水平,单一产品工厂,多产品工厂,跨公司的,相类似的组装步骤/设备,不肯定要是畅销品系列,确定改善,7,流程 当前阶段的流程图,通常最多花 2 4 天,价值流的粗略的简洁印象,系统的产距时间,系统的交货时间,8,创立当前阶段的流程图,整个的核心团队从头到尾把流程走一遍，猎取总体价值流的粗略概念和办法,团队把总的流程划分为假设干个符合规律的小区域来作流程图,9,创立当前阶段的流程图续,团队指派每个小片区域给2-3 人的各小组来收集数据,小组争论自己的区域并拿到相关数据,核心团队组合到一起来完成总的流程图，确定产距客户需求时间,并确定系统的供货期,10,流程图符号,FIFO,I,X O X O,缓冲/安全库存,电子信息流,先进先出流,成品发货给客户,批看板,生产工序,手工信息流,“去看”打算表,库存,工序,操作员,外部资源,生产看板,负荷水平,次序拉动球,“,改善亮区,”,看板邮筒,推动,符号看板,超市,卡车货运,取货看板,取货,11,需求时间,客户需求率,精益生产系统的抱负的比率,产距时间,=,每班有效的工作时间,每班客户的需求量,12,精益学院的,ACME,案例,客户给了两种产品的订单,左手驾驶盘,右手驾驶盘,我们从供给商那儿得到钢材,在钢材冲压后我们存入仓库,从冲压产品到分段运输，然后两个焊接工位(中间有在制品库存),从焊接产品到分段运输,然后有两个组装工位(中间有在制品库存),从组装产品到发货(中间有在制品库存),产品发往客户,Source:The Lean Institute,13,第1步:画出根底流程图,在走过流程后,画出一个很根底的流程图,把流程图细分为多个小片区，收集具体的数据,Source:The Lean Institute,14,ACME,数据,每月18,400 件,12,400 左手的,6,000 右手的,客户工厂按两个班生产,用可回收的盒子包装，每盒20个托盘，每个卡板10个盒子.客户定制了很多盒子.,每天用卡车发送货物给客户.,每月工作 20 天,生产部全部部门上两个班,每个班 8 个小时,假设有需要可以加班,每班有两次，每次10分钟的休息时间.在休息时间手工线停线.不付酬劳的午餐.,客户需求,工作时间,Source:The Lean Institute,15,ACME,数据续,包括冲压金属部件，然后焊接和组装.零部件集中后每天发往客户工厂.,在生产左手和右手的托盘产品转换时，冲压工位需要 1小时的转版时间和焊接工位 10 分钟的夹具更换时间.,钢卷由密歇根州钢铁公司(MSC)供给，每周二和周四发货到 Acme 工厂.,接到客户 90/60/30 天的估计订单量并输入MRP系统中,通过MRP公布 Acme 6 周的估计量给 MSC 钢铁公司.,牢靠的钢卷量每周以 的方式告知 MSC 钢铁公司,收到客户的每天订单.,基于客户订单生成一个MRP-系统每周部门的需求量,半成品库存水平,成品库存水平,预期的报废和停机时间,发出每周的生产打算给各个部门,发出每天的发货打算给货运部,生产过程,生产掌握部,Source:The Lean Institute,16,ACME,数据续,钢卷的200 吨冲压机,周期:1 秒,转版时间:1 小时,机器牢靠性:85%,观看到的库存:,在冲压前的5 天钢卷量,4,600 件左手托盘完成冲压的半成品,2,400件右手托盘完成冲压的半成品,手开工序 1个操作员,周期:39 秒,转版时间:10 分钟,牢靠性:100%,观看到的库存:,1,100 件左手的托盘,600 件右手的托盘,1.,冲压,2.,点焊接工位,1,全部的工序都会在以下的订单中发生并且每一个部件都流经全部的工序,为其他产品制作零件,专注于该产品族,Source:The Lean Institute,17,ACME,数据续,3.,点焊接工位,2,4.,组装工位,1,专注于该产品族,专注于该产品族,Source:The Lean Institute,手开工序 1个操作员,周期:46 秒,转版时间:10 分钟,牢靠性:80%,观看到的库存:,1,650 件左手的托盘,850 件右手的托盘,手开工序 1个操作员,周期:62 秒,转版时间:无,牢靠性:100%,观看到的库存:,1,200 件左手的托盘,640 件右手的托盘,18,ACME,数据续,从仓库中取出货品装箱并用卡车发往客户,5.,组装工位,2,6.,货运部,专注于该产品族,Source:The Lean Institute,手开工序 1个操作员,周期:40 秒,转版时间:无,牢靠性:100%,仓库中观看到的成品库存:,2,700 件左手的托盘,1,440 件右手的托盘,19,ACME,当前的流程图,Source:The Lean Institute,20,流程,将来的流程图,在当前流程图完成后很快地创立它,使得系统让任何人都能获得最大的结果,为本钱和质量查找一个代理人,问五次为什么,瞄准于一个持续的流程或者一个超级市场的拉系统,Source:The Lean Institute,21,来自精益学院对于将来阶段的问题,产距时间是多少?,我们是按发货需求生产还是按超级市场生产?,我们在哪可以用连续流程?,在哪儿我们不得不用超级市场的拉系统?,在生产链中的那个点我们掌握生产?,在制定目标时我们怎样平衡我们的生产?,在制定目标时我们应当考虑拿开多少的余量?,哪些改善是必需的?(精益工具),22,改善时机,连续流程生产,成品的超市,看板拉系统,混合生产,工作标准化,单个最大点,/,生产触发点,23,改善例如说明,Source:Dirk VanGonbergen,Set-up Reduction as an Organization-wide Problem,当前的状况,将来的,状况,瓶颈工位50%设置时间的降低,瓶颈产能,可利用,60%,转版设置,40%,瓶颈产能,可利用,80%,转版设置20%,快速转版来解决瓶颈,市场需求,市场需求,24,连续流程生产,批处理和推系统,连续流程,A,B,C,A B C,交货期,:30+,总订单所需时间,交货期,:12+,总订单所需时间,Source:The Lean Institute,WIP,WIP,25,超市系统和看板,发信号装置,在拉系统中呼叫生产所需或需要转移的物品,卡片，灯光等系统,.,供给流程,客户流程,产品,产品,超市,生产看板,取货的看板,到超市取用,所需的物品,生产用以补充已被,取用的物品,2,1,Source:The Lean Institute,26,操作员平衡表,重新安排任务以期到达任务均等满足目标时间,目标时间,产距时间,时间,工作流程,产能不饱和,产能过载,把步骤细分为多个任务,怎样平衡:,把作业分为单个的任务/动作,把任务写在每片小纸上并且在板上布置全部的作业,记录任何有次序要求的,试图重新安排任务,平均工作负荷,每一步的时间小于目标时间,27,ACME,将来的流程图,Source:The Lean Institute,28,实施打算,联系客户的需求,明确将来流程的 路线,供给商的路线,领跑者的路线,检讨将来的流程并确定所需的精益工具,建立实施时间表,确定回忆打算和定期的巡查流程,29,所需精益工具,目视化治理,快速转版,看板,负荷水平,超级市场,操作员平衡,总体生产力维护,设备牢靠性,30,挑战,设置时间,混合产品线,设备停机,供给商质量,设置时间,混合产品线,设备停机,31,时机,负荷水平,补充的产品,消退生产过剩,多工厂的 VSM,32,感谢,33,