资源描述
单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,绩效管理推行的三个难点,怎样让大家接受,认识的问题；,文化问题；,目标设定的问题；,经理人的素质与认识；,公司政治因素；,考核什么,方法问题；,考核的方式方法选择的问题；,关键业绩和非关键业绩的问题；,短期利益和长期利益的问题；,短期考核和长期考核的问题；,长期目标与短期目标,以事实为评价还是以感觉为评价的问题；,团队业绩与个体业绩,目标的动态变化；,推行的问题；,战略问题；,激励方向的问题；,与奖金挂钩的问题；,怎么操作才好,管理基础问题；,信息系统问题；,信息提供问题；,报表系统与财务系统；,计量仪表问题；,您用的是何种绩效管理的方法？,模糊感觉判断法,德能勤绩,；,问题事件检验法,对事件的评价,；,工作事件检查法,对事件的评价；,行为锚定法,根据工作行为评价,；,配对排序法,两个两个比较,；,强行排序法,；,360,度评估法,；,工作标准考核法,工作标准有无达到,；,KPI,法,关键业绩指标考核,；,述职报告考核法；,行为与结果的争论；,什么是目标？,目标的定义：想要达到的目的和境界,我们的目标是发财,时间轴,时间轴,设想阶段,什么是发财呢？,我们的战略目标是做世界级企业！,时间轴,时间轴,设想阶段,方向性目标是,一个推进的区域,什么是世界级企业呢？,什么是指标？,指标是衡量递进程度，形容和限定被衡量对象，将其表示得更清晰的工具,衡量,递进程度,形容和限定,指标具有极性；,指标是可以进行分解的；,成本效度区分度的问题；,指标的可控性；,某企业的考核指标；,指标的类型,财务指标与非财务指标,；,超前指标与滞后指标,；,定量指标与定性指标,；,时点指标与时期指标；,总量指标与相对指标,；,平均指标与标志变异指标；,短周期指标与长周期指标,；,结果指标与过程策略指标,；,工作计划类指标,；,指标的单位,实物单位,自然计量单位、度量衡单位、标准实物单位、复合计量单位,价值单位,用价值来进行计算；,无名数，有名数；,指标的分解与落实,三只老鼠的故事,；,GMP,的失败；,到底谁应该签字,？,库存降低了，为什么成本确提高了？,指标分解的原则,下级,KPI,必须是达成上级,KPI,的必要条件,下级,KPI,必须是达成上级,KPI,的充分条件,最大利润,单位利润,上一级,KPI,下一级,KPI,分解的二种方法：,驱动因素分解,责任人员分解,资产周转,构成,存货周转分解,第三级,第四级,订货,配货,积压处理,人员,1,人员,2,人员,3,人员,4,第五级,第六级,驱动因素分解,分解的两种方法,上下级,KPI,之间的关系,关系密切型：一级,KPI=,二级,KPI+,（*）二级,KPI+,（*）,；,不太密切型：一级,KPI,二级,KPI+,（*）二级,KPI+,（*）,；,逻辑关系型。,可视化,可量化,可明确衡量对上级指标的影响,分解的三种境界,驱动因素,目标值,上下级指标的函数关系,指标的分解,步骤：,寻找评价成功因素的衡量指标,寻找下一层支持因素的衡量指标,判断下一层次支撑因素是否为上一层因素的充分必要条件,寻找衡量指标的责任人,指标分解的注意点,指标的意义,每个指标都应该是有意义的，这个意义可以体现为；,针对公司的具体情况的意义；,目的明确，本身具有操作性的意义；,指标分解的注意点,策略,所谓策略要与公司的行动计划相关；,行动计划可能有多种方案，选择最适合的策略，制订指标；,行动计划是变化的，当行动计划变化时，指标也进行相应的变化；,当一个策略或者计划跨越了很多考核周期的时候，可以将计划分解成若干段，设置目标；,指标分解的注意点,责任人问题,每个指标都应该有其相应的责任人，责任人不明确，考核很难进行，所以，要尽量落实到具体的个人。,有些相关的指标，如果由不同的人负责，会相互影响。如果是出于分权的考虑，可以由不同的人负责，如果不是出于分权的考虑，可以由同一个人负责；,当指标不能落实到具体的个人的时候，出现很多人相关的情况：,1,、有些衡量指标虽然可以由很多人负责，但对于其中的一些人来说，不是重点，就不能作为他的,KPI,来进行衡量；,2,、如果有些指标是由很多人负责，说明组织结构设置存在问题，但是由于组织结构的形成有其历史原因，可以分开；,3,、当每个人都对该指标有影响，任何一个人都无法单独负责的时候，可以采取轮流负责；,他们的,KPI,为什么有这么大的区别？,LN,财务部经理的考核指标,WT,财务经理的考核指标,LN,市场部经理的考核指标,WJL,市场部经理的考核指标,及时供货的分解,及时供货,采购及时,生产及时,物流配送及时,采购质量,二级因素,采购周期,生产计划变更,产品质量,设备,工艺,工人,运输时间,运输安全,一级因素,责任人,资金支付,采购经理,制造部经理,物流经理,指标,成套及时率,生产计划达成率,物流配送不及时到货的台天次数,责任人,指标,资金计划合理,A/B,级物料合格率；,供应商绩效管理,平均采购周期,变更及时，合理,质量,合格率,设备完好率,工艺稳定；,工艺改则达成率,熟练工人在工人中的比例；,培训时间；,物流配送不及时的台天次数,物流配送中因运输问题损失的金额数,财务,采购,采购,生产计划,制造,设备部,工艺技术部,HR/,车间主任,物流,物流,指标的定义,富商的儿子；,设备利用率可以超过,100,嘛？,离婚率有那么高吗？,行业的排行榜；,烦恼的,HR,经理；,政府的考核指标；,麻烦的跑冒滴漏率；,他们怎么对不上？（套、件）,我们要对指标进行定义,定义,KPI,项目,定义,意义,KPI,的名称,KPI,的称谓，这种称谓应该是可以表达出衡量的概念在其中。可以从名称中感受到程度的概念。如：达标率、质量等级；,让人明白,KPI,大概的范围与性质。,KPI,的定义,KPI,的定义就是对,KPI,的进行简要的描述，描述出它的性质。如：总资产周转率：总资产在一个会计年度内周转的次数。客户集中度：占销售额前三名的客户在总销售额中的比例。,在,KPI,名称的基础上，对,KPI,进行更为明确的规定，让人理解,KPI,的内容。,KPI,的目的,描述出为什么要制订该,KPI,。如：与客人沟通的次数的意义是：通过对该指标的考核，保障与服务人员与客户进行足够的沟通，及时了解客户需求。,为什么要该指标，不要该指标可以吗？,KPI,的计算公式,如何计算该,KPI,，如：总资产周转率销售额,/,（年初的总资产年末总资产）,/2,在具体的操作中，如何计算该,KPI,，确计算方法，避免产生歧异。,定义,KPI,KPI,的指标极性,KPI,的指标性质是通过,KPI,的计算公式后，该指标是越高越好，还是越少越好，还是保持在一个范围内最好。如：销售增长率的性质是越高越好。差错率是越少越好。,初步说明指标刻度的指向性。,KPI,的计分方法,通过公式将,KPI,计算出来后，如果转换为被考核者的分数。如：销售增长率，,30,为,100,分，,20,以下包括,20,以下为,0,分，采用插值法。,将,KPI,转变为被考核者的分数，说明,KPI,数值达到什么程度，被考核者可以得到什么样的分数。,KPI,的信息提供者,KPI,以事实为基础，所以，,KPI,需要搜集事实的信息，这些信息一般不能是被考核者自己提供的，需要信息的提供者。如：重大质量事故的次数，如果该指标的承担者是制造部门，那么，信息提供者应该是品管部。,如果没有信息的提供者，,KPI,就得到到真实的数据，就不可能进行衡量好坏差异程度。,KPI,的责任人,承担考核指标的人，也就是被考核者，有时，一个指标的承担者可能不是一个部门或人，可能是几个人或者相关的部门。,明确谁应该承担该指标，为该指标的结果出色做贡献。,定义,KPI,KPI,的检查频率,KPI,的检查频率，也就是是该指标所指内容的管理周期。在众多,KPI,指标中，不同,KPI,有不同的周期，即使是相同的指标，在不同的公司，不同的行业中，其管理、检查与考核的频率与周期也是不同的。如：大型机械设备的销售，销售额可能要在年度或者半年度进行考核，而对于商业企业来说，可能每天每周都需要检查数据。,指标的性不同，设置检查频率，对于正确的考核与检查非常重要。,KPI,的计分单位,计分单位是值,KPI,是用什么样的单位来计算分数。如：，率，次数，等级等。,目标的制订,SMART,原则；,历史资料积累；,现实情况预测分析；,标竿学习；,联合基数确定法,情景剧,；,目标的设定讨论,小李是,A,公司业务经理，小李正在为下属如何分解指标而发愁，今年，上级领导要求小李所属的部门增长,10,，对于增长目标，小李心里有底，但是，如何公平合理的分配目标呢？,小李的下属有甲乙丙三个人。这三个人的虽然都销售同样的产品，但是三个人所处的销售区域各不相同，每个区域的竞争对手情况也不一样。并且，公司今年着重开发乙丙所处的区域，对乙丙两区域的资源支持也不相同。另外，甲乙丙三人的工作能力也不相同。为这三个人制定目标，需要综合竞争、资源、能力几个方面，操作不好，会导致甲乙丙三人之间的目标不均衡，进而影响三人的工作积极性。,下面几个指标的计分方式有什么问题,指标名称,权重,加减分的方式,一般安全事故发生的次数,10,出现一次扣一分,打假的次数,20,年度内必须完成,5,次，每少一次扣,4,分,挖潜金额数,400,万,40,每少,100,万扣,10,分，每多,100,万加,10,分；,专卖店的数量,:800,个,+/-780,个,10,(,实际开店数,-,目标下限）,（目标上限,-,目标下限）,10,指标的组合方式,编号,指标名称,权重,W,i,（,%,）,达成情况,评价分类及得分（标准）,S,i,加权得分,W,i,S,i,A,（,120,）,B,（,110,）,C,（,100,）,D,（,90,）,E,（,80,）,1,2,3,4,5,6,员工,KPI,评价结果,评价总得分,X,员工,KPI,=W,i,S,i,评价分类对应的得分区间,115X120,105X,115,95X,105,85X,95,X,85,-,评价分类,直接领导,签名,/,日期,相关领导,签名,/,日期,隔级领导,签名,/,日期,员工签名,/,日期,指标之间如何组合？,怎样评估布匹的质量呢？,1,、布匹的重量,越轻越好；,2,、布匹的柔韧性,越强越好；,3,、布匹的着色度,泡水,指标与指标组合,叠加型的组合；,A+B+C,缺一不可的组合；,A*B*C,混合型的组合；,(A+B)*C,特殊的类型,（,A+B)*C-D,主基二元类型（,A+B)C(+-)D,（,0,）,考核的周期问题,频率太高的问题；,频率太低的问题；,年度成绩是季度成绩的加总嘛？,长周期成绩与短周期成绩的关系是什么呢？,考核的周期问题,短指标与长指标；,业务类型与考核周期；,不同的职务职能类型；,不同的管理层次；,反思,只有关键业绩指标就可以了吗？,指标多了操作性不好怎么办？,财务经理应该如何评价,？,什么是主基二元法？,第,7,集,基础指标,不奖不罚区,处罚,奖励,工作职责基本要求,要求不断改进,主要指标奖励区,基础指标处罚区,主基二元法的管理思想；,主要绩效与基础绩效之间的逻辑管理；,主要绩效与基础绩效的管理方法；,主要绩效与基础绩效的计分方法；,KPI,与薪酬挂钩中注意的问题,为什么没有君子国；,李广为什么难封？,陈纳德的绩效奖金；,戚继光的军规与韦尔其的奖金分配；,三个平衡；,顾问公司的绩效奖金；,韩信为什么不来与绩效工资分配的周期问题；,绩效工资的比重问题；,
展开阅读全文