运用SW0T分析法进行营销战

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,如何赢得汽车营销战,运用SW0T分析法进行营销战,SW0T分析的主要目的在于对企业的综合情况进行客观公正的评价，以识别各种优势、劣势、机会和威胁因素，有利于开拓思路，正确地制定企业战略。,一、汽车营销战的常用工具：SWOT分析,SWOT分析是把企业内外环境所形成的机会、风险（威胁）、优势、劣势四个方面的情况，结合起来进行分析，以寻找制定适合本企业实际情况的经营战略和策略的方法。,机会(Opportunities),风险(Threats),优势(Strengths),劣势(Weaknesses),潜在外部威胁(T),市场增长较慢,竞争压力增大,不利的政府政策,新的竞争者进入行业,替代产品销售额正在逐步上升,用户讨价还价能力增强,用户需要与爱好逐步转变,通货膨胀递增及其他,潜在外部机会(0),纵向一体化,市场增长迅速,可以增加互补产品,能争取到新的用户群,有进入新市场或市场面的可能,有能力进入更好的企业集团,在同行业中竞争业绩优良,扩展产品线,满足用户需要及其他,潜在内部优势(S),产权技术,成本优势,竞争优势,特殊能力,产品创新,具有规模经济,良好的财务资源,高素质的管理人员,公认的行业领先者,买主的良好印象,适应力强的经营战略,其他,潜在内部劣势(W),竞争劣势,设备老化,战略方向不同,竞争地位恶化,产品线范围太窄,技术开发滞后,营销水平低于同行业其他企业,管理不善,战略实施的历史记录不佳,不明原因导致的利润率下降,资金拮据,相对于竞争对手的高成本及其他,SWOT分析可以作为选择和制订战略的一种方法，因为它提供了4种战略:,SO战略,WO战略,ST战略,WT战略,SO战略,SO战略就是依靠内部优势去抓住外部机会的战略。,如一个资源雄厚(内在优势)的企业发现某一国际市场未曾饱和(外在机会)，那么它就应该采取SO战略去开拓这一国际市场。,WO战略,WO战略是利用外部机会来改进内部弱点的战略。,如一个面对计算机服务需求增长的企业(外在机会)，却十分缺乏技术专家(内在劣势)，那么就应该采用WO战略培养招聘技术专家，或购入一个高技术的计算机公司。,ST战略,ST战略,就是利用企业的优势，去避免或减轻外部威胁的打击。,如一个企业的销售渠道很多(内在优势)，但是由于各种限制又不允许它经营其他商品(外在威胁)，那么就应该采取ST战略，走集中型、多样化的道路。,WT战略,WT战略就是克服内部弱点和避免外部威胁的战略。,如一个商品质量差(内在劣势)，供应渠道不可靠(外在威胁)的企业应该采取WT战略，强化企业管理，提高产品质量，稳定供应渠道，或走联合、合并之路以谋生存和发展。,SWOT方法的基本点,SWOT方法的基本点，就是企业战略的制定必须使其内部能力(强势和弱点)与外部环境(机遇和威胁)相适应，以获取经营的成功。,以下介绍IBM公司运用SWOT分析法的具体实践。,机会,(Opponunity),(1)PC普遍进入家庭。,(2)国际网络逐渐勃兴并主导市场需求。,(3)客户更需整体解决方案。,威胁,(Threat),(1)各种网络相关产品区域公司兴起。,(2)微软占有PC系统SW市场。,(3)硬件价格下降。,优势,(1)经深度培训过的专业人才。,(2)广大的客户群。,(3)优势的研发能力。,劣势,(1)组织庞大，不易指挥。,(2)对低阶或PC相关产品的营销策略比较不内行。,(3)思想上，仍有人难脱中大型硬软件才是最重要营收来源的观点,。,优势机会策略,(S0),(1)成立全球服务事业部门。着手提供整体解决方案；系统整合。,(2)创新并持续推出符合网络需求的新产品。,优势威胁策略,(ST),(1)增加策略，联盟与并购有潜力的公司以增加网络与整合的能力。,(2)投入研发数据库系统与NT的中件(middleware)以及配合Linux的研发投入。,劣势机会策略,(W0),(1)将人员往有潜力的市场区域调整并配备所需人力。,(2)将人员按整合模型、混合编组、与区域编组来开拓市场。,(3)逐渐导向以网络为基础的整体解决方案的公司。,劣势威胁策略,(WT),(1)裁员数万不适任员工，并将组织改为矩阵式。,(2)强调WET的思想教育与绩效管理。,(3)积极与低价产品的大型渠道建立关系,。,分析后之整体结论,定位为在电子商务时代，借着提供整体解决方案与系统整合而成为电子商务时代的市场领导者。,IBM在全球总部、区域总部或各国的业务支持单位，都设有庞大的市场规划与情报系统单位。,总部提供全球市场的趋势分析，在各大区域(例如海外的亚太区、欧洲、美洲等大区)的市场情报单位提供各式各样的产品市场分析给业务人员使用，并以此作为完成短、中、长期各类规划的依据。,二、如何分析企业竞争地位,一个企业必须从更广泛的角度来评价自己的竞争地位和竞争强势。,这时必须要考察的问题有：,（1）,如果现行的战略继续执行下去的话(允许做一些细微的调整)，那么，企业的市场位置将会改善还是将会恶化。,（2）,在每一个行业成功关键因素以及竞争强势和资源能力的每一个测度指标上，企业相对其关键竞争对手的排名如何。,（3）,企业目前是拥有相对竞争对手的优势还是劣势。,在已知的行业变革驱动因素、竞争压力和竞争对手的预期行动的情况下，企业捍卫其市场地位的能力如何。,企业竞争地位是上升还是下降的指标,企业管理者所需要做的不仅仅是确定竞争改善或下降的领域，他们还必须判断企业相对关键的竞争对手拥有的是竞争优势还是劣势，企业的市场地位和业绩水平在现行的战略下会改善还是会恶化。,竞争强势的信号,重要的资源优势，核心竞争能力和特异能力在具有重要竞争价值的价值链活动上拥有特异能力。,很强的市场份额(或行业第一的市场份额)领先开拓型或特异战略。,客户群增大，顾客种程度提高超过平均水平的市场可见度。,居于有利的战略群之中在有吸引力的细分市场上有着很好的地位。,差别化很强的产品。,成本优势。,平均水平之上的利润率。,平均水平之上的技术和革新能力。,具有创新精神和企业家精神的管理队伍。,居于能够利用新兴市场的机会的位置。,竞争弱势的信号,面临竞争劣势,竞争对手正在夺取自己的地位,缺乏财务资源,在顾客中的声誉正在下降,产品开发和革新能力步人后尘,所在的战略群注定要失去地位,在有着很多市场机会的领域里能力很弱,成本很高,规模太小不至于成为市场的一个主要因素,所处的状况不能很好的应付市场威胁,产品质量很差,在关键的领域里缺乏技能、资源和竞争能力,比竞争对手的分销能力要差,企业对竞争强势的评价,运用基准化超越技术将同行业的竞争厂商进行比较。,比较的项目不仅仅是成本，还有如下一些重要指标：,产品质量,客户服务,顾客满意度,财务强势,技术技能,产品周期时间(新产品从设想到市场化的速度有多快),是否拥有对竞争有重要意义的资源和能力,对各项作业的成本进行标杆定位和确定最佳的惯例还不够，一家企业应该在其业务所在战略上和竞争上有着重要意义的层面同竞争对手进行标杆学习。,确定一个企业的竞争地位有多强大的一个最有效的途径是使用数量方法来评估企业在每一个行业的成功因素和重要竞争能力比竞争对手强还是弱。,第一步,是列出一系列行业的关键成功因素和竞争优势和劣势最有力的决定变量(618个变量通常就足够了)；,第二步,是给每一个强势指标对企业极其关键竞争对手进行评分。评分赋值最好从110。不过，如果所需信息很少，从而采用数据评判会带来错误和步准确性。那么，就可以采用强(+)、弱()和相等(=)的评分等级；,第三步,是加总各个变量的评分，从而得出每一个竞争对手的竞争强势的得分；,第四步,是做出关于企业净竞争优势或劣势的结论，同时对那些最强或最弱的各个领域的强势指标做出更具体的指示。,竞争强势评价的实例1,不加权赋值,在不加权赋值的情况下，每一个关键的成功因素和竞争强势指标都被认为是同等重要的。,任何一家在给定的指标上得分最高的企业都被认为在这个指标上有优势，其优势的规模反映在该企业在这个指标上的得分和其他企业在这个指标上的分的差值。,加总一个企业在所在指标上的得分就得到了总强势得分。,总得分越高表明它的竞争地位就越强。,总得分和低值得分竞争对手的得分之间的差值越大，就表明它的净竞争优势就越大。,1.不加权竞争强势评估,不加权竞争强势评估表,(注：赋值：1=非常弱 10=非常强),上表ABC公司的总得分为61分，这表明其相对于竞争对手4(得分为32分)的竞争优势就比相对于竞争对手1(得分为58分)的净竞争优势要大。,2.加权评分体系法,这种方法相对于第一种要好一些，因为反映竞争强势的不同指标的重要性不可能完全相等。,例如，在商品化产品的行业中，相对于竞争对手的成本低几乎会无一例外的成为最重要的竞争强势决定变量。,在产品服务差别化很强的行业中，竞争强势最重要的指标可能是品牌普及度、广告力度、质量声誉以及分销能力。,加权评分方法,竞争强势的每一个指标根据其影响竞争成功的重要程度赋予一定的权重。,如果某项强势变量起着决定性作用，那么其最大的权重可能高达0.75(也可能更高)；,而如果有23个比其他的变量更重要的话，那么最大的权重可能只有0.20。,不太重要的竞争指标可能是005或0.10。,不管权重之间的差异有多大，所有权重之和必须等于1.0。,通过确定公司在各个强势指标上的成绩(采用110的赋值标准)然后我们乘以该指标的权重，就可以计算出加权得分。,在特定指标上得分最高的公司就拥有在那个指标上的竞争优势，其优势的规模也反映在公司的得分与其竞争对手得分的差值之上。,指标所赋的权重反应了在这个指标上取得竞争优势的重要程度。,所有的加权得分之和可以得到公司的总加权分，比较总加权分就可以确定处于最强和最弱地位的公司以及被评价公司之间的竞争优势的规模。,加权评分方法,运用加权评分体系评估ABC公司的竞争强势,加权评估和不加权的评估会得到不同的公司排序结果。,在加权评估体系之下，ABC公司从第二位降低到了第三位，竞争对手1从第三位上升到了第一位，因为该公司在两项最重要的指标上得分很高。,因此，对强势指标的重要性进行赋值对评估的结果有着重要的影响。,加权竞争强势评估表（,赋值：1=非常弱 10=非常强,）,结论,竞争强势评估能够对公司的竞争地位做出重要的结论。,这些评分结果可以逐个因素、逐项能力地揭示公司与其竞争对手的相对地位。,而且，总竞争强势的得分表明该公司相对于每一个竞争对手是处于净竞争优势还是处于净竞争劣势。总得分最高的公司对每一个竞争对手都有净竞争优势。,结束,