项保华战略3小时讲座稿

单击此处编辑母版样式,单击此处编辑幻灯片母版样式,第二层,第三层,第四层,第五层,项保华,第,*,页,企业实战战略管理,实践导向战略管理构架,教授、企业管理专业博导,任何行为都要有策略。以鹰策略和鸽子策略为例，它们各自独立不能成为宜斯策略（ESS-evolutionarily stable strategy）。只有它们以一定的比率共存，才能形成宜斯策略。,E.Wilson：社会生物学：新的综合，1975。,学习方式：,全国招生 函授学习 权威双证 国际互认,认证项目：注册高级职业经理、人力资源总监、营销经理、财务总监、酒店经理、企业培训师、,品质经理、生产经理、营销策划师等高级资格认证。,颁发双证：通用中英文权威钢印高级经理资格证书（可学分转移直接对接国际学位）MBA,高等教育研修结业证书（随证书附全套学籍档案与国际中英文成绩单）,收费标准 ：,仅收取1280元,网址：,报名电话：045188723232 咨询教师:王海涛老师,地址：哈尔滨市道外区南马路120号职工大学109室美华教育。,近千本MBA职业经理教程免费下载,-请速登陆：,国际认证 权威认证,全国迷你型MBA职业经理双证班,2,参考文献,项保华：战略管理艺术与实务（第3版），华夏出版社，2003年6月。,拜瑞J内勒巴夫、亚当M布兰登勃格：合作竞争，安徽人民出版社，2000年。,3,Part 1 战略理论简介,管理“三论”与战略管理,管理就是,让人做事并取得成果,领域,管理就是,管得有“理”,依据,科学性,高效,地做事,艺术性,愉快,地做事,道德性做,正确,的事,管理就是,平衡,过程,核心：让人愉快高效地做正确的事,战略管理,=,方向,正确+,运作,高效+,心情,舒畅,（目标、方法、体验三者结合）,4,战略中心命题,环境、组织宗旨与战略命题,战略,中心命题,认知陷阱,环境压力,外在诱惑,不确定人生,多样化世界,互适应关系,复杂多变演化过程,组织生存发展,“可预见性”,抉择,做什么？,变,革,如何做？,由谁做？,激励,5,战略实践质疑,学会提问：三问题,企业存在根本理由为什么能够得到回报？,企业的业务是什么？,（当前状况）,应该是什么？,（未来目标）,为什么？,上行：为了什么？,目的意义,必要条件,如：顾客、员,工、股东、社会,“四满意”等,下行：因为什么？,原由依据,充分条件,如：客观资,源、活动能力、,个人激情等,6,战略理论探思,弄清前提：三假设,知己知彼明方向（目标）,环境：认清现状、符合实际。,使命：达成共识、积极投入。,实力：动态发展、灵活适应。,7,战略对策求解,寻找对策：三出路,特色：以独特性赢得顾客,三特殊：产品或服务、顾客群需要、满足顾客途径,取舍：权衡抉择利弊得失,三层次：有所为有所不为、鱼和熊掌难兼得、为他人留有生机,组合：多个环节配合默契,三协同：管理群体、市场网络、资源竞合,8,战略管理构架,企业战略“疑、思、解”运作模式,战略中心命题,做什么？如何做？由谁做？,（整体运行指导思想）,求解,寻找对策三出路,（特色、取舍、组合）,质疑,学会提问三问题,（是什么？应该是什么？为什么？）,探思,弄清前提三假设,（环境、使命、实力）,9,Part 2 战略思维工具,自我超越16字,改变假设,变通心智,自我超越,演化,感悟运用,个体力行,观察倾听,接受信息,交流提高,群体互动,10,战略伦理困境,伦理困境成因,道义伦理,功利伦理,直觉伦理,环境伦理,两难困境：伦理作为协调人际关系的原则，在指导实践上经常存在“脏手”问题,11,化解伦理困境,现实伦理准则,市场体系运行无伦理,以规则为准 而规则可变，只是需特别关注其互动演化过程。,社会关系处理有伦理,个人或组织决策内隐原则。,个人：人格自律,即使目标高尚也不能不择手段。,行为底线利己不损人！防止损人利己甚至不利已也损人，追求利人利己（互惠多赢）！,组织：环境营造,需以制度来保障高尚道德行为,，而不仅仅依赖于人们的觉悟。,12,战略定位原理,四种常见提法,外部机遇影响：产品-市场-行业,内部优势作用：资源-能力-信誉,内外环境匹配：机遇-优势-组合,主客互动整合：内外-能动-演化,13,五力竞争模型,竞争导向行业发展状况分析,买方,讨价还价力量,替代品厂商,威胁,威胁,潜在进入者,同行企业间的竞争,讨价还价力量,供方,14,六力互动模型,顾客导向市场竞合关系分析,买方,买方,中间买方企业外部增值体系,最终买方：顾客企业生存之本,潜在顾客,流动顾客,企业品牌顾客,竞争品牌顾客,资源供方：员工、社会、股东,企业运行基础,替代品,厂商,潜在,进入者,互补品,厂商,同行业,厂商,本企业,15,常见顾客理念,顾客到底是什么？,顾客是上帝、永远正确、完全满意,顾客是傻瓜、刁民、奴隶,帮顾客解难,单向假设，忽视互动，知易行难,16,顾客理念核心,一般提法与指导思想,平等、双向,只有,回头,客才是真顾客；,只有能向他人,引荐,本企业产品的顾客才是真顾客；,只有对企业,盈利,有贡献的顾客才是真顾客。,17,顾客特征分类,整个市场、企业现有、盈利影响,顾客特征分类：行为与结果,整个市场：企业品牌、竞争品牌、随机流动、未来可能,企业现有：回头及引荐、随意购买、抱怨及沉寂,对企业盈利影响：正面、一般、负面,战略重心：建设并扩大使企业盈利的回头及引荐型顾客群体,这需要有顾客行为分类统计数据支撑，以提供有针对性的服务，如：可用电脑自动识别系统，在顾客咨询服务上采取有差异的特色做法！,18,顾客特征分类,企业现有顾客与盈利情况组合分类,企业顾客 回头与引荐 随意购买 抱怨及沉寂,正面（盈利）A1 A2 A3,一般（微利）B1 B2 B3,负面（亏损）C1 C2 C3,A类顾客：重点考虑如何留住他们，为他们提供更多的产品或服务选择。,B类顾客：采取降低成本、扩大盈利性经营范围的做法。,C类顾客：如果不能降低成本使其成为盈利顾客，可考虑减少服务或干脆逐步放弃。,19,Part 3 战略实践探索,价值构成剖析,企业所创造的产品或服务的,总价值V顾客价值V1企业价值V2,耗散价值V0 PP,顾客价值V1RP,顾客认知利益 R,顾客认知价格 P,企业实现收益 P,企业成本支出 C,企业价值V2PC,20,经营优势构建,三种基本战略,开源：增加顾客认知利益认知有特点,节流：降低企业成本支出运作低成本,定制：减少耗散价值损失服务个性化,21,经营优势特征,内在特质、外在表现、持续准则,内在特质：资源、能力、信誉,外在表现：产品内含、顾客偏爱、渠道可获,优势持续：学不了、学不全、难替代,22,业务演化路径,专精与多元关系本质？,能否识别出优质业务？,经营多少种业务为宜？,是否具备资源与能力？,经营实践：“单一经营,多元,专精,多元,专精”循环。没有多元难以产生业务突破，没有专精难以形成特色。,23,竞合进化原理,合作关系本质与构建对策,合作行为基础：关系持续、未来影响重要。,如何建立合作关系？,进入新领域时，如何识别（并形成）潜在合作伙伴？,在原有领域经营时，如何防止现有伙伴轻易背叛？,长期经营时，如何将曾背叛者重新变成伙伴？,真心想合作，如何消除他人的不信任？,最优对策特性：善良性（先不树敌）、报应性（防止背叛）、宽容性（化敌为友）、清晰性（消除误解）,24,战略行动管理,明确目标、突破悖论,平衡演化过程管理：,动而稳定、和而不同“中庸”之道：兼容调和各极变量。不同变量共存的“与”，而不是非此即彼的“或”。,当下,创新,合作,公平,变化,团队,此后,守成,竞争,效率,稳定,个人,流程：做什么（目的）,活动任务,结构：如何做（方法）,支撑框架,实力：谁来做（人员）,活力源泉,25,企业活力源泉,人生意义与行动力关系,行动力：能力+愿力+助力,活力激发：“三成”“三力”,成长感：调适心态，参透人生，心性完善,成就感：创造业绩，社会认同，物质回报,成员感：体验过程，群体互赖，精神归属,26,制度文化构建,分粥制度的启示,1.指定或推举一人负责。,2.机会均等，大家轮流主持。,3.选举分粥委员会和监督委员会，建立民主监督与制约机制。,4.每人轮流值日分粥，但分粥者最后一个领粥。,5.大家参与分，抓阄决定谁得哪份。,七人小团体，人们相互平等但私利。要在没有量具状况下分食一锅粥，解决每天吃饭问题，设计了五种分粥制度：,27,如何建设企业文化,看起来很美，说起来很甜，做起来很难？,批判过程：心理逆反，破而不坏。,替代过程：潜移默化，不立不破。,融合过程：消化吸收，吐故纳新。,28,行为调节杠杆,基础工具型杠杆,行为目标与调控杠杆,团队建设：个人、团队奖惩比例调节,人才培养：传帮带者与梯队业绩挂钩,留住骨干：高业绩奖与分期逐步兑现,奖优惩劣：奖励优秀与淘汰落后平衡,竞合关系：相关主体间利益分配政策,跨区流动：业绩开拓与守成比例挂钩,29,讲座小结,六句话共四十八字,战略管理（SM）：“三高”+“傻冒”（有实力、返朴归真）,“KISS”（Keep It Simple and Stupid.）,顾客为本，观念更新；,态度积极，人生充实；,细易入手，立即行动；,环境美好，全员齐心；,自我超越，创造特色；,持之以恒，永续经营。,30,讲座结束,恭祝各位事业成功、幸福快乐！,31,