如何成为一个成功的店总课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,如何成为一个成功的店总,如何成为一个成功的店总,1,目 录,一、店长的角色,二、店长的职责、工作能力与工作范围,三、店长应知应会的经营数据,四、店长的管理辅助工具,五、店长每天的工作计划,六、店长应具备的防损常识,目 录一、店长的角色,2,一、店长的角色,1、店铺的代表人,2、店铺经营目标的实现者,3、卖场的指挥官,一、店长的角色1、店铺的代表人,3,二、店长的职责、工作能力与工作范围,（一）职责,1、经营方针与目标,（1）理念,（2）目标,1）营业,2）毛利,3）费用,4）利润,二、店长的职责、工作能力与工作范围（一）职责,4,二、店长的职责、工作能力与工作范围,（一）职责,2、经营计划,（人员、商品、贩促、管理等）,（1）月计划,（2）周计划,（3）日计划,二、店长的职责、工作能力与工作范围（一）职责,5,二、店长的职责、工作能力与工作范围,（一）职责,3、督促各级人员按计划行事。,4、工作跟进、改进指导与再教育,（1）依报表进行工作检核,（2）例行巡店作业现场指导,二、店长的职责、工作能力与工作范围（一）职责,6,二、店长的职责、工作能力与工作范围,（一）职责,5、协助员工与公司沟通，以了解公司的政策与规章制度。,6、评估员工表现，适时指导与提拔。,7、负责店内人员、商品、设备、现金、帐务凭证、安全等作业，保证其正常运作。,二、店长的职责、工作能力与工作范围（一）职责,7,二、店长的职责、工作能力与工作范围,（一）职责,8、处理顾客投诉。,9、迅速处理突发事件，如大火、停电、抢劫、员工与顾客争吵、顾客打架等。,10、处理非固定模式的工作，发挥判断力与反应力。,二、店长的职责、工作能力与工作范围 （一）职责,8,二、店长的职责、工作能力与工作范围,（二）店长应具备的能力与特质,1、指导能力；,2、教育能力；,3、判断力；,4、企划能力；,5、数据管理能力报表分析能力；,二、店长的职责、工作能力与工作范围（二）店长应具备的能力与,9,二、店长的职责、工作能力与工作范围,（二）店长应具备的能力与特质,6、目标达成能力；,7、学习能力；,8、经营能力；,9、业务改善能力；,10、诚实正直与品德挂帅。,二、店长的职责、工作能力与工作范围（二）店长应具备的能力与,10,二、店长的职责、工作能力与工作范围,（三）店长应避免走入的误区,1、私下批评员工；,2、推诿责任；,3、对工作标准设定过低；,4、有功独享；,5、事必躬亲，不善用组织功能；,6、不愿意栽培部属；,7、报喜不报忧；,8、只看到员工短处而忽略长处。,二、店长的职责、工作能力与工作范围（三）店长应避免走入的误区,11,特大型超市服务内容,顾客服务,有形的服务,无形的服务,商品服务,贩卖服务,促销服务,气氛营造,设备实施,目 的,卖 方,买 方,最低成本,最大效益,物美价廉,卖 方,客流量愈大,回头频率愈高,部门扩大,客品数愈多,客单价愈高,获利愈高,相互利益,买 方,何时买最便宜,买何种商品,轻松购物,满足需求,购物是一种享受,（目标：顾客满意）,特大型超市服务内容顾客服务有形的服务无形的服务商品服务贩卖服,12,二、店长的职责、工作能力与工作范围,（四）人的管理,1、顾 客 管 理,（1）顾客来自何处,（2）顾客的需求,（3）,引起顾客不满意的服务状况,2、厂 商 管 理,（1）准时配送,（2）良好的质量,3、,人 员 管 理,（1）出勤状况,（2）服务状况,（3）工作效率,二、店长的职责、工作能力与工作范围（四）人的管理,13,二、店长的职责、工作能力与工作范围,（五）商品管理,1、缺货管理,2、质量管理,3、损耗管理,4、活性化管理促销管理,二、店长的职责、工作能力与工作范围（五）商品管理,14,二、店长的职责、工作能力与工作范围,（六）现金管理,1、收银管理,2、进货票据管理,二、店长的职责、工作能力与工作范围（六）现金管理,15,二、店长的职责、工作能力与工作范围,（七）信息管理,1、营业日报表,2、商品排行榜,3、促销评估表,4、顾客意见表,5、费用明细表,6、盘点记录表,7、损益表利润表,二、店长的职责、工作能力与工作范围（七）信息管理,16,三、店长经营数据管理要点,（一）影响损益数据与利润有关的数据,营业额,毛利率,损耗率,毛利额,费用额率,利润率,三、店长经营数据管理要点（一）影响损益数据与利润有关的数据,17,三、店长经营数据管理要点,（二）影响绩效数据,1、人员方面,（1),收益力,（2）,生产力,2、商品方面,（1）毛利率,（2）周转率,（3）交叉比率,（4）损耗率,三、店长经营数据管理要点（二）影响绩效数据,18,三、店长经营数据管理要点,（二）,影响绩效数据,3、金钱方面,（1）收银差异率,4、卖场方面,（1）坪效,（2）卖场使用率,三、店长经营数据管理要点（二）影响绩效数据,19,四、店长的辅助工具,卖场业务检核表,四、店长的辅助工具 卖场业务检核表,20,时 段,类 别,项 目,检 查,是,否,开 店 前,人 员,商 品,清 洁,其 它,营,业,中,高峰前,商 品,卖场整理,高峰中,销售情况,高峰后,卖场整理,经常性,POP,商 品,服 务,清 洁,设 备,后 场,其 它,关 店 后,卖 场,作 业 场,现 金,时 段类 别项,21,五、店长每日工作时程表,时 间 段,工 作 项 目,工 作 要 点,AM 8:009:00,AM 9:0010:00,AM 10:0011:00,AM 11:0012:30,PM 12:301:30,PM 1:303:30,PM 3:304:30,PM 4:307:00,PM 7:00,五、店长每日工作时程表时 间 段工 作 项 目工 作,22,不简单,坚持重复,一个简单的动作,规范管理,成 功,不简单坚持重复规范管理成 功,23,六、店长应具备的防损常识,是企业核心竞争力,是一种意识，一种责任心,企业资源创造的途径,降低损耗增加利润,廉洁机构增加效率,六、店长应具备的防损常识是企业核心竞争力,24,1、损耗的分类与形成原因,损耗的含义,损耗数据及比例,损耗的形成原因,1、损耗的分类与形成原因损耗的含义,25,1.1 损耗的含义,有形损耗 可被具体量化的，以实物或金钱为,表现形式的损失；,无形损耗 不可被量化的，无法预计的损失,1.1 损耗的含义有形损耗 可被具体量化的，以实物或金,26,1.2 损耗的数据及比例,全球零售业纯利1.2%,损耗率为1.5-6,沃尔玛损耗率为1%-1.2%,年销售4亿元的店损耗为1,为所有员工涨一倍工资,100位顾客每天免费购物100元,每月196万销售零毛利,更换超市全部的安防设备,1.2 损耗的数据及比例全球零售业纯利1.2%,27,1.3 损耗的形成原因,收银环节造成的损耗,收货环节造成的损失,店面营运环节管理不善造成损失,盘点不当造成的问题,因设备不良造成的问题,商品管理不当造成损失,顾客服务引发的投诉,突发的意外事件,1.3 损耗的形成原因收银环节造成的损耗,28,1.3.1 收银环节造成的损耗,收银员错、漏扫,虚构退货，私吞现金,为熟悉的顾客结算时发生不正当行为,利用交易取消，私吞现金,看错条码，录错SKU,利用各种软、硬件作弊,1.3.1 收银环节造成的损耗收银员错、漏扫,29,1.3.2 收货环节造成的损失,收货时点错数量,收货时，对核对数量，直接与下一环节交接,未按规范操作，导致商品损坏,擅自携出退货商品,人工收货单不及时处理,收货时不认真核验商品质量,1.3.2 收货环节造成的损失收货时点错数量,30,1.3.3 店面营运环节管理不善造成损失,商品码放安全,商品价签及POP与商品不对应，更换不及时,商品展示施工现场及施工人员管理不当,私自接电、使用店内商品不付款等,空置货备、孤儿商品,1.3.3 店面营运环节管理不善造成损失商品码放安全,31,1.3.4 盘点不当造成的问题,错漏盘造成虚假盘盈/亏,销售单位填写或换算错误,商品SKU抄写错误,样品与商品混淆,盘点人员安排不当出现闲置人员,1.3.4 盘点不当造成的问题错漏盘造成虚假盘盈/亏,32,1.3.5 因设备不良造成的问题,硬件设备，如电梯、空调等经常出现问题，影响购物环境，影响顾客购物心情,违章操作叉车，等移动设备,消防设备不能正常使用，发生险情不能处理,电脑系统维护、升级不到位，影响日结及系统库存准确,设备质量问题引发的损失,设备保养不当造成无法正常使用,1.3.5 因设备不良造成的问题硬件设备，如电梯、空调等经常,33,1.3.6 商品管理不当造成损失,滞销商品清退、整理不及时,畅销商品断货，补货不及时,易丢失商品无具体防范措施,三无商品引进,畅销商品的RTV 退货,1.3.6 商品管理不当造成损失滞销商品清退、整理不及时,34,1.3.7 服务顾客不当引发的损失,员工工作态度，不主动销售商品,员工商品知识的掌握影响顾客的消费,商店服务政策的不了解,服务态度引发投诉,1.3.7 服务顾客不当引发的损失员工工作态度，不主动销售商,35,1.3.8 突发的意外事件,突然失火,突然停电,顾客突发疾病处理,店内突发的安全事故,治安突发事件,顾客对投诉处理结果不满意而滋事,1.3.8 突发的意外事件突然失火,36,思维决定行为,行为决定习惯,习惯决定品德,品德决定命运,思维决定行为,37,谢 谢 大 家！,谢 谢 大 家！,38,