企业人力资源管理咨询的概论

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,1,企业人力资源管理咨询,彭剑锋 教授,.,.,.,2,一、中国企业人力资源管理的典型问题,（一）思考企业人力资源管理的三个基点,（二）企业人力资源管理的典型问题,.,.,.,3,（一）思考企业人力资源管理的三个基点,1,、企业的可持续发展与人力资源管理,2,、新经济时代的游戏规则与人力资源管理,3,、企业的发展阶段与人力资源管理,.,.,.,4,（二）企业人力资源管理的典型问题,案例一：武汉邮科院的人力资源困惑,案例二：新奥集团的人力资源困惑,5,武汉邮科院的人力资源瓶颈,人力资源职业化,素养欠缺,不能有效的,吸引人才,人力资源的,工作积极性不够,人力资源的,流失,缺乏有凝聚力,的企业文化,薪酬待遇难以反映员工,的能力、业绩与贡献,管理的落后导致员工对管理层缺,乏信任,缺乏对员工的职业生涯规划，,员工看不到未来的前途与方向,缺乏明确而有效的人力资源,战略与规划,内部人力资源开发,的不足,问题的根源,问题的表现,核心问题,对邮科院严格规范管理,的制约,对邮科院技术创新能力,的制约,对邮科院争夺市场能力,的制约,人力资源,瓶颈,问题的后果,竞争优势的不足导致员工对企业,的前途缺乏信心,.,.,.,6,二、人力资源管理咨询的特点,（一）咨询：艺术,VS.,科学,咨询既是一种艺术，又是一种科学,中西医结合，系统施诊,优势与劣势,.,.,.,7,优势与劣势,优势：,1,、直觉思维（感知力与洞察力）；,2,、内心世界的指导（互动）；,3,、通过体验来探索（经验式）；,4,、关注关系，凭借情感（共识和心理默契）；,5,、个人表现与创造（但难以模仿）。,劣势：,1,、理性思维（事实与数据）；,2,、外部世界的指导（工具和方法）；,3,、运用理论来探索（假设与模型）；,4,、关注边界与规则（理性协同）；,5,、结构化与模板（可复制）。,8,（二）和君创业咨询模式,1,、与客户同步成长的互动式咨询模式,深化关系,培育市场,2,、基于战略的渐进式系统解决方案,战略导向,系统解决方案,持续改善与推进,3,、投资银行,+,管理咨询的价值增值模式,.,.,.,9,（二）和君创业咨询模式,4,、以中西医结合为手段的咨询流程与方法,艺术与科学的结合（,“,补科学化的课,”,）,以事实为依据，以假设为前提，结构化与模板化,充分发挥直觉与创意,辨证施治，系统解决,10,二、中国企业人力资源管理咨询的系统解决之道,（一）人力资源理念的系统整合与管理提升,高层没有完成系统思考，现代企业人力资源理念尚未确立；,人治色彩浓，建立在兄弟情结上的走动式、钦差管理方式，使企业人力资源管理机制非理性化，人际关系板结，处理方式政治化。,建立理性权威，确立公理；,建立价值传递系统。,.,.,.,11,系统整合与管理案例,华为基本法,华侨城宪章,迈普之道,新奥企业纲领,12,二、基于企业战略与竞争的要求，建立企业人力资源开发与管理系统,1,、人力资源开发与管理的责任承担,2,、企业人力资源开发与管理的组织定位,3,、企业人力资源开发与管理的系统框架,案例：华为人力资源管理系统,.,.,.,13,三、全面建立企业价值评价系统,以素质模型为核心的潜能评价体系,以任职资格为核心的职业化行为评价系统,以,KPI,指标为核心的绩效管理系统,以经营检讨与中期述职报告为核心的绩效改进系统,以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效循环系统,14,四、重建企业价值分配系统,价值分配形式,工资体系设计的四种思路与方法,年薪制设计要点,股票期权设计要点,富有竞争力的企业薪酬体系设计,.,.,.,15,五、企业人力资源开发系统设计,案例,.,.,.,