管理咨询方法论

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,管理咨询方法论,背景简介,这份资料是麦肯锡公司在清华大学演讲时使用的材料。这份资料全面介绍了麦肯锡咨询项目的组织、管理、控制等一些列方法和手段，是非常难得一份材料。我想我们汉普公司在项目管理和控制方面可以加以借鉴，全面提高我们的咨询项目管理水平。,这份资料可以与最近出版的麦肯锡方法一书相结合，全面了解麦肯锡项目的运作模式。,阅读提示（1）,此文档大部分为麦肯锡公司制作，我们在阅读的时候可以注意分析一下麦肯锡公司对ppt文档的制作规范。,每张幻灯片应该至少供演讲人员讲解三分钟；,幻灯片的文字应该尽可能的少，而用图形、表格的形式将你的思想和理论表达出来。大家如果经常阅读国外的管理方面的书籍，可能有很强的体会，书中使用大量的图形表格来辅助说明。,一套理论或思想的最高水平的表现形式是用图表来表示。,在幻灯片的制作方面尽可能少的使用动画形式；,幻灯片的母版的背景颜色尽量使用白色（浅灰色）、深蓝色、黑色。这样使演示效果显得比较庄重。,标题字体一般在28-36之间；而正文的字体一般在18-24之间；,阅读提示（2）,内容的表述方面应该遵循以下几点：,以假设为前提，进行推导判断；,以数字和案例作为论据,不断地用已有的案例进行对比,希望这些资料对大家今后做项目时有帮助。,管理咨询是帮助管理者和组织，通过解决管理和经营的问题，鉴别和抓住新机会，强化学习和实施变革以实现组织目的和目标的一种独立的、专业性咨询服务。,管理咨询的基本特征,市场的变化增加了企业家决策的难度需“外脑”助力,企业家自身的素质需“外脑”优化,管理的科学化需“外脑”规范,企业发展的关键时刻需“外脑”把关,企业家事务缠身需“外脑”帮忙,换个角度看问题需“外脑”参谋,防决策主观片面需“外脑”平衡,企业要注意发挥“外脑”智囊的作用,当企业管理者预感未来竞争激烈，企业可能有潜在风险时；,当企业管理者决心通过管理提高品质和改善服务时；,当企业经济效益虽然良好，但管理者感到需利用良好时机争取企业追求卓越时；,当企业需要进行综合诊断，以系统化地明确存在的问题时；,当企业迅速膨胀，感到对大型企业或集团企业的管理不能再用传统型经验方法领导时；,当企业需要对整个组织进行“再造”和改善各项职能时；,当企业需要加强进入市场能力时；,当企业需要整体改善企业文化与管理制度结合以形成强大动力时；,当企业需要加强全员培训以提高员工素质时；,当企业需要作管理上的局部改善时。,企业什么时候需要管理咨询,当本公司研究设计人员太忙，不能使他们总是进行超负荷工作，故需要外部帮助；,当公司内部对一件工作意见不一致，无法进行评定，经理和经营人员互不信任，这时需要外部咨询，听取比较客观、不带偏见、没有顾忌的意见，以便再审慎地决策；,当一项工作需要在公司内部匿名保密地进行时，一般利用咨询服务更为方便；,当需要开辟一个新市场，而本公司从未经营过，需要利用咨询公司的帮助。,总之，省时、省人、有效是聘请咨询服务的直接效果。,国外大公司为什么还要向咨询公司要求咨询服务,管理咨询介绍,国际范围的服务,遍及各国的分公司,多国的员工,各国的知识,通过以上三点，提供国际范围内的服务,使命,帮助客户进行显著与持续的改善,业务范围,根据产业和功能的不同，业务范围广泛,手段,顶级的管理手段,专业的标准,实际的分析,客户参与,良好实施,管理咨询介绍,研究原则,以伙伴关系共同解决问题,客户团队成员积极参与,经常讨论、头脑风暴、专题会议,综合以事实为依据得分析与商业判断,尽力挖掘不容置疑的事实,利用公司的行业知识和客户管理人员的判断,与决策制定者进行连续的相互磋商,每4-5周对成绩进行一次回顾,每周与CEO会谈一次,无需惊奇,决策制定者必须参与,结果组合,尽早集中精力于实施,通过学习掌握技能,合适时，进行指导,团队方针,团队中智慧没有（行政）级别,团队会议是分享建议与提出假设的关键时刻,任何人都应出席所有的团队会议,每个人都必须按计划完成团队会议中的事项,每个人都应公开自己的想法,谁都不害怕提出富有挑战性的假设,需保密的问题应只限于团队成员知道,工作团队在组织中将会得到完整而开放的信息，从而保证工作顺利进行,我们为高层管理服务，从而允许得到任何相关信息,客户团队成员应使人们在分享信息时感到舒畅,团队中的成员都应毫不犹豫地要求进一步的解释,管理咨询执行项目通常的几个阶段,制订行动计划,拟订建议,收集和分析信息,明确问题,项目开始,谈判,撰写建议书,组成项目组,任,务,项目,建议书,问题分析,项目规划,成果回顾,最终呈现,行动计划,解决问题,制定取得,变革的计划,变,革,最,终,产,品,沟 通,解决问题的阶段,制订行动计划,拟订建议,收集和分析信息,明确问题,项目开始,问题陈述,问题树,问题分析,项目规划,信息收集,分析,综合结论和建议,取得赞同和满意,反复过程,问题分析,列出问题结构,组织工作,问题,假设,分析,来源,职责,最终产品,l,对于问题的定,义各不相同，有,的认为是“重要,的问题”；有的,认为是“解决不,了的问题”；问,题的措词要做,到可以用“,YES,”,或“,NO,”来回,答以及能够对,应一个具体的,行动,l,假设是对解决问,题可能采取的措,施的陈述，包括,回答是或不是的,原因,l,分析是为,了证明或,反证假设，,以便以后,解决问题,l,来源是指,获取用于,分析的资,料的出处,或方式,l,职责是确,定收集信,息及进行,分析的人,选,l,最终产品,是对于分,析的一个,可视的或,是可呈现,的结果,阶段 主要工具 思考（关键词）,1.明确问题,2.问题结构,3.以优先顺序排列,4.问题分析/工作计划,5.分析,6.综合/推荐,问题陈述工作单,分歧意见树,漏斗,工作计划,综合树,影响,不同意见/早期假设,速度,效率,怎样做,潜在解决方案,管理咨询顾问的职责,管理整个项目,进行专业分析,结合所有建议,提供专业知识,进行变革,定义解决问题的关键,规划团队会议,确保最高水准的工作质量,构建解决问题的方法,在某些分析中起领导作用，把剩余的部分交付给客户成员完成,对能够产生80%价值的20%的信息深入分析,通过一致性和偶然性来测试战略,确保选择经过严格测试,使建议具有操作性,分享其他情况下的经验,保证客观性,引进思考问题的构架,吸纳教训,规范有效沟通,推进一致行动,制订行动计划,拟订建议,客户成员,提供有关公司和行业的具体情况,收集和分析信息,明确问题,项目开始,收集信息，尤其是内部的,与管理咨询顾问合作分析信息,明确实施障碍,估计可行性,检查信息是否明确,识别必需的调整,成为实施建议和方案的急先锋,解决问题通常采用的方法,神话,事实,解决问题的能力是天生的，而不是后天学来的。有的人有，有的人没有。这是一个与生俱来的能力，而不用后天能教会的。,经过系统和条理性的思考，以便很好地解决问题是每一个有智慧的人都能掌握的。灵感和创造性可由结构化的方法培育而来。,第一步 陈述问题,清楚陈述等待解决的问题,一个好的问题陈述的特征,一个主要问题或牢靠的假设,具体，而不泛泛,有内容的（不是事实的堆砌或没有争议的断言）,可操作,关注于为了前进，决策者需要什么,第二步 解决问题,为什么用逻辑树,1、把一个问题分成几部分，以便,解决问题的工作可分成易于控制的部分,在不同部分之间可以设置优先权,职责可以分解到个人,2、确保解决问题的完整性,解决问题的不同部分将最终解决整个问题,各个部分既独立又互相支持，构成一个完整问题,3、在解决问题的团队中建立共识,4、帮助聚合组织构架和理论,问题陈述,子问题,问题/假设 3,问题/假设 2,子问题,问题/假设1,子问题,子问题,子问题,子问题,逻辑树,第三步 忽视非本质问题,在不断反复提炼过程中完成第一步,假设/理论和资料之间探寻真知灼见,使用2-8原则,把努力集中在最重要事情上,经常问“如果这样将会怎样”，同时提醒自己是否忘记什么,在研究复杂的问题时，忽略非本质的问题是合理思维的关键,问题陈述,问题1,问题2,问题4,问题3,第四步 制定详细的工作计划,第五步 关键分析,以假设为驱动，以结果为导向,在假设和资料之中经常会出现,“,海豚,”,尽可能简化分析,在细节分析以前，进行重要性顺序评估,采用2-8原则和简化的思维方式,利用专家,在新的资料面前不要固执,与团队分享好的主意,对困难有心理准备,不要害怕创新,不要仅仅追求数量、要问,“,我们要解决的问题是什么？,”,不要浪费自己的时间,对大型线性规划及同类型提出质疑（也许事实上不会这样复杂）,不要一叶障目，不见森林,小心,“,完美的陷阱,”,经常给出比,“,图书馆资料,”,更清楚,的导向,记住要证明你的假设有误,考考你的思维,留意远方,寻找突破性思维方式,原则,内容,第六步 综合结果，建立论点,使用形式、复杂、解决,金字塔结构,形式,复杂,解决,陈述问题的条件,找出使形式变,动的困难所在,画出可能的,解决路径,And/or,主论点,分论点,分论点,支持资料,支持资料,支持资料,支持资料,问题,问题,问题,Yes,No,Yes,No,行动1,行动2,行动3,行动4,或选择树,陈述问题,分解问题,（问题树）,制定详细,工作计划,去除所有,非关键因素,（漏斗）,讲故事，把信,息和争论都陈,述写在故事板上,综合寻找,并建立争论,在信息和假,设之间进行,细致分析,第一步,第四步,第三步,第二步,第五步,第七步,第六步,1周回答,然后再做一遍,解决问题的七个步骤,提出建议,分析,信息合成,信息评价,合作流程,客户团队内部资料,信息收集,搞清问题结构,明确问题,信息调查,外部资料,管理咨询顾问内部资源,过程控制,质量检查,顾问团与信息小组,之间的密切接触,管理咨询顾问办公室,客户所在地,顾问团,制定行动计划,解决问题,工作单,开展问题分析,选择逻辑树,陈述问题,推理,活动时间安排,要解决的,基本问题,展示,标,准,决,策,者,问题,描述/,结构,限,制,前提条件,怎样?什么?假设,原因,问题,?,YES,NO,问题,假设,分析,来源,责任,WEEK,1 2 3 4 5 6,1 2 3 4 5 6,程序回顾,研究理论和现实,我们传统的研究过程是怎样的,步骤1,诊断,-,-,-,步骤2,规定,-,-,-,步骤3,实施,-,-,-,工作计划,1 2 3 4 5,步骤1,包含线性,包含肯定性,但在现实中却不是这样操作的,经常调整方向,高度非线性,较低的确定性,非直线解决问题,轻装上阵,砌砖,搜集材料,解决问题的方法,水平特征,流程,准备基础,垂直特征,标准,好天气,技工,合适的砂浆,合适的砖,3种形式的逻辑树,什么/为什么,理由,?,是,否,树的形式,演绎推理,提出假设,问题图,从定义开始,逐步分解,提出假设,找出,充分而必要的,理论依据证明或,否决该假设,提出一系列可以,用是或否回答的,问题,并按逻辑排,序,从而找出相关事实,行动,主张,标准,问题,主题,理由,使用推理、假设,逻辑树解决问题,树的结束点,即是问题,使用问题图形,成各种选择，,通常用在流程,后部,分解元素,描述,管理咨询顾问团队,客户服务主任,项目主任,项目经理,高级项目经理,组合,组合,业务分析,专项分析,团队贡献,客户人员管理,客户团队,项目方向；,与关键客户保,持良好关系,整合客户关系,工作计划，每日职责,团队领导,全球化调查与信息,沟通专家,团队助理,图表分析,分析服务,调查与分析地区办事处,实践支持,在更短时间内，高质量的解决问题,团队成员的职业化发展,对公司和客户来说都更经济,客户作为团队成员感到满意,增加客户的能力,与客户一起工作的经济有效的咨询方式,团队工作的价值,团队中智慧没有（行政）级别,团队会议是分享建议与提出假设的关键时刻,任何人都应出席所有的团队会议,每个人都必须按计划完成团队会议中的事项,每个人都应公开自己的想法,谁都不害怕提出富有挑战性的假设,需保密的问题应只限于团队成员知道,工作团队在组织中将会得到完整而开放的信息，从