绩效评估和纪律管理

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第十三章 绩效评估和纪律管理,一、绩效评估的概念,(,一,),什么是绩效评估,绩效评估,(performance appraisal),是用来确定一个员工在多大程度上完成特定工作的过程。这个过程中通常用到的词语有：价值评级、效率评级、服务评级还有员工评估。无论哪一个术语，评估的目的都是要看员工的实际工作绩效和理想的情况或标准的接近程度。,(,二,),绩效评估的目标,绩效评估能给员工、督导和饭店的管理层带来益处。,1,防止员工的猜疑和误解,2,有助于员工的职业发展,第一节 绩效评估在督导管理工作,中的作用,3,有助于改善督导与员工的关系,4,有助于饭店管理层获得大量信息,5,有助于制定培训计划,二、绩效评估的过程,评估的程序如图,13-1,所示：一个员工的个人素质,(1),，,决定了其工作的行为,(2),，工作行为又决定工作绩效,(3),，从而影响到管理者的评估,(4),，评估结果则会影响人事的变动,(5),。,员工的素质包括了能力、态度、兴趣、技能、知识和价值。这些素质使员工在工作中会实施某种行为，而这种行为则直接影响产出和生产效率。,图,13-1,绩效评估的过程,三、绩效评估的方式,有许多个人和团体可以做绩效评估。但是大部分评估还是通过以下渠道完成的：员工自我评估；员工对督导进行评估；同级之间相互评估；督导直接评估其下属。在一些面向大众服务的机构里，甚至可以请顾客对员工进行评估。尽管下面将一一讨论以上所有方式，但直接由督导实行的绩效评估对我们来说是最为重要的一种。,(,一,),员工自我评估,这些评估，通常不作为定期绩效评估的组成部分，只是鼓励员工做个人职业生涯规划。,(,二,),员工对督导进行评估,这种方法对于那些真心想改善自己的工作绩效，尤其是人际关系的督导来说很有帮助。,(,三,),同级之间互相评估,这里的同级评估,(peer rating),，是指员工之间互相评估。,(,四,),督导评估员工,最经常使用的绩效评估方法是由督导对其员工进行评估，这是每个督导所负职责中不可逃避的一部分。,四、绩效评估的方法,(,一,),传统的绩效评估方法,这里只介绍最为盛行的两种传统方法：等级评估法和员工对比法。,(1),等级评估。最早也是最盛行的绩效评估程序使用的就是等级评估,(rating scale),，基于一个固定等级的一系列特征对员工进行评估。,优质评估表的绩效标准，使用可以度量的、可以观察到的术语描述。定义每个工作表现的方面，尽量使用标准、可以度量的或可以观察到的标准，以使评估更加客观。,表面上看起来以绩效标准为基础的评估很复杂，难以操作，但是在培训中和日常的非正式的评估中已经使用了绩效标准的督导觉得这是一种非常简便的评估绩效的方法。通常他们不必对员工进行测试，他们凭经验辨别员工的绩效等级。,等级评估系统的主要优点是简单易行，但也有几处明显的不足。存在这样的事实：一个得到,35,分的员工不一定意味着他的工作效率高于另外一个只得到,32,分的员工。而且不同的督导可能会对工作绩效“一般”或“合格”有不同的标准。另外，督导可能倾向于对自己人评级偏高，因为那样可以使他们看上去更好，或者因为他们确实感觉到他们的员工是“一般以上”或需要加薪。,(2),员工对比法。为了克服等级评估法的不足，可以进行员工之间的对比。员工对比法,(employee comparison method),与等级评估法的不同之处在于，评估者被要求将每位员工的工作绩效和对集体的价值贡献对比其他员工进行排列。这样，有人会居于首位，有人排在其次，以此类推，直到最差的员工。一些管理者已经修正了这一方法，比如选出团队的前三名、中间三名和后三名，并且将每位员工都置于这些团队之中。,员工对比法的一个变种就是成对比较法,(paired-comparison technique),。成对比较法就是将每位员工依次与该工作团队的其他员工进行对比。假设一个督导管理,5,名员工，如果督导想评估其中一名员工，督导就可以分别将他同其他,4,名员工进行两两对比。这一过程将重复进行直至每一名员工和其他所有员工都进行了对比为止。根据谁得到了最多票，第二多数票，产生一个总的排名。这种方法相对上述其他方法而言，提供了一个更为现实的评估体系，但是当督导的员工数量众多时，这一方法就相对复杂并难以运用。,在这里值得一提的是，员工对比法应当审慎进行。当所有的都说了,(,和都,),做了以后，员工的工作绩效还应当根据工作职责和其成果的数量及质量而定，而非仅仅对比其他员工进行评估。,(,二,),绩效评估的新方法,近些年来，传统的评估员工工作的方法已经被目标管理和行为定位评分法等方法所补充和修正。,(1),使用目标管理。目标管理,(management by objectives,，,MBO),是这样一个过程：上级管理者和其下属管理者共同设定组织的总目标，根据既定目标规定每个员工的职责范围，并且利用这些目标来指导团队运作和评价每名成员的贡献。,应用,MBO,，员工可以看到朝向他们已设定目标的基于每周甚至每天的发展进度。他们由此积极地参加自我评估过程：建立自己的目标，评估自己的优点和缺点，以及阶段性地评估自己的进步。,(2),使用行为定位评分法。行为定位评分法,(behaviorally anchored rating scale,，,BARS),用来更为客观地具体说明被评估者的实际工作绩效。这种方法往往建立在对有效率和无效率工作绩效更为充分的描述上。评估表格通常由几个价值等级构成。,在应用这一系统衡量员工时，评估人应当选择那些最能描述员工实际绩效的工作作为定位。,BARS,被用来发展一个,MBO,系统时最为有效，因为它们建立在工作分析的基础之上，这使得它们更具有工作相关性。它们提供了对需要达到目标的员工行为的描述。,五、有效评估的障碍,产生谬误的最常见原因有：督导不情愿对员工进行评估；评估者偏爱；晕轮和号角效应；中庸倾向。,1,督导不情愿对员工进行评估,总的来说，督导不愿意对员工进行评估。,2,评估者偏爱,一个有效的评估系统很可能由于评估者偏爱,(appraiser bias),而变得无效。夸大评级是另外一种偏爱。评估会面是督导最不愿进行的活动之一。,3,晕轮效应和号角效应,晕轮效应,(halo effect),指的是评级者给员工在其被评估的所有方面都评级为优的倾向。它的对应方是号角效应,(horn effect),，指的是评级者给员工在其被评估的所有方面都评级为劣的倾向。如果评估者喜欢这名员工，他就在所有方面都给其评级为优。相反地，如果评级者不喜欢这个人，他就在所有的方面都给他很低的评估。,4,中庸倾向,中庸倾向,(central tendency),是由于评估者不愿意给员工极好或者极坏的评级造成的。,六、评估会面,(,一,),评估会面,大多数组织都不能接受糟糕的工作业绩，而大多数的员工也无法接收到自己不好的评估。满足双方需要的一个办法就是由督导来主持评估会面,(appraisal interview),以向员工通报其特定工作绩效评估的结果。这种方法既能够为员工的成绩提供反馈，又能够鼓励其在工作中不断进步。但是，举行这样的评估会面大概是督导最不喜欢做的事情了。厌恶的态度，以及评估会面实际进行的方式通常会使这类会面遭受抨击，因为它往往损害了督导和员工的关系。这种会面的主要问题之一就是它背负的期望太高。但就会面本身来说是不可能改进绩效的，也不可能说明培训的需要，并且无法作为提薪、晋升等活动的基础,当然它能够提供帮助！,绩效评估的另一个重要问题是它应当包括员工的职业规划。换句话说，评估应该能够帮助员工为将来制定计划。,总之，评估会面既给督导提供了机会，也给他们带来了潜在的危险，因为他们既要表扬员工，又要提出建设性的批评。我们应该更强调员工绩效积极的方面，当然同时也要讨论进行必要改进的方法。,表,13-1,为举行一个更为有效的会面提供了一些有用的启示。,表,13-1,评估会面的一些提示,(,二,),评估会面的后续工作,评估会面使员工知道自己做得怎样，为其指出改进工作的方向。,第一件要做的事就是务必将奖励落实到人。,给那些需要更多培训的员工安排培训。,后续有两种重要的情况。一是实行你的措施。如果做完面谈后就把它们丢到一边，一直等到下一次评定的日子到来，那么你会白白丢失它们可能带来的好处。第二种情况是把你对员工和自己的发现运用到改善你和你督导的每一位员工的工作关系中去。这是一个不断扩展、不断充实自我的过程。它会提高员工士气，使你作为领导者得到发展。,要做的事情,不要做的事情,事先准备,着眼于绩效和发展,具体说明改进的具体步骤,考虑自己在员工绩效中的作用,强化那些令你满意的行为,着眼于未来绩效,说教员工,将绩效评估和薪金及晋升等问题混为一谈,只看到绩效的不好方面,一直是自己说话,过分批评或者对员工的缺点“喋喋不休”,认为你们需要在所有的方面都达成一致,在员工之间进行比较,第二节 纪律管理,一、什么是纪律,良好工作业绩的取得有赖于管理以及非管理人员对于纪律的遵守。大多数员工希望能够在一个组织良好、培训有道、纪律严明的组织中任职。员工会从纪律中受益，而从无序中只会受损。,本节中使用的纪律一词的含义指的是以下三种意义中的任何一种：自我控制；能够带来有序工作行为的约束条件；对不当行为的惩罚。,1,作为自我控制的纪律,自我控制意味着一个人有序地成长和发展的过程，它能使人根据特定需要做出调整。,2,作为有序行为需要的纪律,纪律的第二种含义指的是在组织中进行有序行为所必需的条件。,3,用于惩罚的纪律,3,纪律的第三种含义,惩罚,(punishment),，指的是人们由于不适合的行为而受到的否定的处理。惩罚的功能并不是为了改变过去的行为，而是为了防止不合适的行为再次发生。,二、纪律管理的方式,(,一,),积极和消极的纪律管理,纪律管理可以是积极的和建设性的，也可以是消极的和抑制性的。,1,积极的纪律管理,积极的纪律管理,(positive discipline),通过激活内部的动力来促进情感上的满足而不是情感上的抵触。它能给员工提供更大的自由，同时在最少地动用正式权威的情况下带来协作和和谐。,2,消极的纪律管理,消极的纪律管理,(negative discipline),指的是依靠外部的力量或影响。这种力量也可以使一个人的外在表现发生变化，但是却并非是精神和情感上的变化。或者说它对于人的变化只会发生在一段时间内不断进行惩罚的情况下。事实上，有时消极的纪律管理会导致恶意服从,(malicious obedience),，在这种情况下，即便员工知道这个命令是错误的并且会导致事情一塌糊涂，他们也会按照要求的去做。,消极的纪律管理不能过度使用，并且最好是在积极的纪律管理失效时使用。但遗憾的是，许多组织几乎只使用消极的纪律管理。每名督导都必须选择使用的纪律管理类型，并且有效的督导会根据员工情况的不同选择不同的纪律管理类型。,不管你用的是积极的纪律管理、消极的纪律管理还是仅仅是同组织中的其他成员进行讨论，你的任何批评都应该是建设性的，而不仅仅是否定的。作为一名督导管理者，只要环境允许，对于任何行为和思想都应该使用建设性的批评,(constructive criticism),。,(,二,),纪律管理方式的转变,1,积极的纪律管理方式的优点,使用积极的纪律管理方式一开始就比消极的方式优越许多。,消极管理方式下的员工会把督导看作一个应当回避的、可怕的人。,使用积极的纪律管理方式的督导更易于较早地处理问题，管理过程中也能始终如一。,积极的纪律管理方式能减少成本，这种方式能减少违纪事件，降低人员流动率，减少错误，提高工作水平，营造有利于提高生产效率、鼓舞员工工作热情的井然有序的工作环境和良好的工作氛围，这些作用的经济价值难以估量。惩罚式的纪律管理方式会增加成本。它增加人员流动率，削弱员工的工作积极性，引起敌对情绪和破坏行动。这些后果导致的成本增加同样难以估量。,积