医院组织结构和工作流程ppt课件

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,资料仅供参考,不当之处，请联系改正。,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,资料仅供参考,不当之处，请联系改正。,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,资料仅供参考,不当之处，请联系改正。,传统的医院组织结构：,院务会,院长,科教副院长,总会计师,行政副院长,医疗副院长,科教科,研究所,教研室,后勤副院长,院办、监察室,人事科、保健科,财务科、医保办,信息科、计算机,医务科,护理部,门诊部,院感科,总务科、基建科,保卫科、设备科,膳食科、营养科,各临床科室,各辅助科室,传统的医院组织结构：院务会院长科教副院长总会计师行政副院长医,1,医院医疗组织结构,(1),医疗院长,门诊部,医务科,护理部,院感科,临床、医技门诊,门诊手术、护理,各临床科室,各医技科室,各护理单元,各护理教研室,病案统计室,医院医疗组织结构(1)医疗院长门诊部医务科护理部院感科临床、,2,医院医疗组织结构,(2),医院医疗组织结构(2),3,科室配置,临床科室：,内科各专科,外科各专科,妇产科、儿科,急诊科,五官科系,神经、精神科,皮肤科,传染科,中医系列,医技科室：,麻醉科,放射科,检验科,超声诊断科,药剂科,病理科,血库,核医学科,营养科,科室配置临床科室：医技科室：,4,护理组织,门诊护理部（分诊、注射、观察室）,各病区护理单元,手术室,供应室,门诊手术室,护理组织门诊护理部（分诊、注射、观察室）,5,中国公立医院领导体制,院长负责制,双轨制,中国公立医院领导体制院长负责制,6,医院党务系统,医院党务系统,7,区域性行业组织,区域性行业组织,8,组织设计：,是指进行专业分工、建立组织结构、明确相互关系和协调配合的过程。,如提供组织结构图、部门职能说明书、岗位结构图、岗位职责说明书、岗位工作标准、业务流程与管理标准。,组织设计：是指进行专业分工、建立组织结构、明确相互关系和协调,9,医院组织结构设置原则：,层次与分工,统一指挥,职责与职权,部门化,合理管理跨度,医院组织结构设置原则：层次与分工,10,组织设计的权变思想,组织结构类型,机械式,有机式,医院组织结构权变因素,环境,规模,战略,技术,组织设计的权变思想组织结构类型,11,医院高层管理者职责,提出战略目标，达成群体共识；,制定长远,规,划，,明确,组织分工；,汇集各类资源，进行合理配置；,提出核心理念，塑造医院文化。,医院高层管理者职责提出战略目标，达成群体共识；,12,医院职能中层管理者的职责,制定制度规范，建立管理标准；,制订阶段计划，优化工作流程；,完成人员培训，分类专业指导；,实施绩效考核，定时总结改进。,医院职能中层管理者的职责制定制度规范，建立管理标准；,13,医院业务科室管理者的职责,制定部门目标，争取合理资源；,明确人员分工，建立工作团队；,培训指导督促，激发下属动力；,不断改善工作，实现创新发展。,医院业务科室管理者的职责制定部门目标，争取合理资源；,14,医院人员配置（略）,确定编制总额,核定床位数,X,编制常数,人员配备,医院人员配置（略）确定编制总额,15,医院工作流程,应根据医院工作特点制定流程,医院工作流程应根据医院工作特点制定流程,16,医院工作特点,服务对象特殊,医学科学特点,法定的规范性,服务的综合性,医院工作特点服务对象特殊,17,门诊就诊流程,入院、留观、转院,门诊就诊流程入院、留观、转院,18,门诊工作特点,“五多”,病人集中多,诊疗环节多,人群杂、病种多,应急变化多,医生变换多,“三长短”,挂号、候诊和取药检查治疗等侯时间长，,就诊诊疗时间短,门诊工作特点“五多”,19,门诊设置要求,门诊各科室位置安排合理,各种辅助服务设施齐全,门诊公共卫生设施良好,门诊电脑装置网络化,门诊环境美化、绿化，科技化,门诊设置要求门诊各科室位置安排合理,20,“三长一短”对策,设置足够的挂号、收费、取药等的服务窗口，窗口实行敞开式服务，改变过去小洞窗形式,有醒目清楚的门诊平面布局示意图，标明各科门诊位置，指引病人就诊,门诊开设导医服务台，帮助挂号病人填写病历，对门诊病人作咨询解答，对一些困难的病人给予导医帮助,为残疾人、老年人和卧床病人提供担架、轮椅、拐杖等辅助装置，并提供相应的免费服务，候诊室有足够的座椅，保证病人在候诊时的静心休息,有条件的要提供空调、电梯，保证恒温和通风,“三长一短”对策设置足够的挂号、收费、取药等的服务窗口，窗口,21,门诊电脑网络化,门急诊设置传呼装置和指示设备,实现门诊各科室之间以及门急诊与病房和院领导之间传呼电子化,挂号、收费、取药的电脑化操作，尤其是药品电脑管理可以防止不合理收费，挂号、收费处实现电脑管理可有助于防止“三长一短”,门诊挂号时预付款持卡的办法，将取药，检验，放射等功能检查和注射治疗等环节要多次排队缴费的现象改为刷卡形式,门诊电脑网络化门急诊设置传呼装置和指示设备,22,门诊管理制度,门诊病历制度,预约门诊制度,诊前准备制度,预检分诊制度,会诊转诊制度,疑难病例讨论制度,消毒隔离制度,门诊处方制度,门诊登记制度,门诊管理制度门诊病历制度,23,急诊管理体系,独立急诊科设置,急诊室设置,隶属于门诊部，人员由各科轮流派出,区域急救医疗体系,急诊管理体系独立急诊科设置,24,院内急救部局,预检室,诊察室,抢救室,手术室,清创、治疗室,监护室,观察室,院内急救部局预检室,25,住院诊疗管理的特点,病人病情复杂,病人心理脆弱,住院服务要求综合,诊疗工作需要协同配合,住院诊疗管理的特点病人病情复杂,26,住院诊疗业务管理,检诊,病历书写,查房,医嘱（治疗计划）,会诊,病例讨论,晨会,重点病人管理制度,值班制度,随访,住院诊疗业务管理检诊,27,检诊,病房医师在护理人员协助下对新入院病人进行初步的诊察工作,检诊程序,当班护士对入院新病人接待安排,核对入院通知单,陪病人到床边，进行一般测量,说明住院须知等有关规定，留好地址和联系电话,填写病历牌、床头卡,通知分管住院医师或值班医师,分管住院医师或实习医师应及时对病人进行检诊，作出初步诊断，下达医嘱（实习医师应待住院医师复检后遵住院医师医嘱执行),检诊病房医师在护理人员协助下对新入院病人进行初步的诊察工作,28,住院病历,住院病历（首页、体温表、医嘱单、大病史）,入院录,病程记录,一般病人23天记录一次，危重病人随时记录，慢性病人每周至少记录一次，如果住院时间较长的病人或住院医师（实习医师）交接班时应作出阶段小结,会诊记录,转科记录,出院记录,死亡记录,住院病历住院病历（首页、体温表、医嘱单、大病史）,29,查房方式,三级查房制度：,住院医师对所管病人每日至少查房2次,住院医师24小时负责制,主治医师查房每日1次,对所管病人分组进行系统查房,科主任（主任医师）查房每周12次,难、新、危、大、教,晨间查房：,午后查房：住院医师,夜间查房：值班医师进行，实行“三唤制”,危重病人查房：,教学查房：,院长查房：业务查房和行政查房,查房方式三级查房制度：,30,医嘱,长期医嘱,根据病人的病情所采用的治疗方法需要连续进行的称为长期医嘱，这种医嘱如果医师不予更改或撤销则可长期执行下去,可以数日，也可以12周或更长的时间,临时医嘱,备用医嘱,医嘱长期医嘱,31,医嘱制度,尽早下达医嘱，一般要在上班后2小时内开出,写出医嘱后，要复查一遍,护士每班要查对医嘱,执行医嘱时要进行“三查七对”,摆药后查，服药、注射、处置前查，服药、注射、处置后查；对床号、姓名、服用药药名、剂量，浓度、时间、用法,医嘱制度尽早下达医嘱，一般要在上班后2小时内开出,32,会诊,科内会诊,科间会诊,可由主治医师提出，上级医师（指主治医师以上）同意，填写会诊单,应邀科室应派主治医师以上人员会诊，一般要在接到会诊单后2天内完成，会诊后要填写会诊记录,全院会诊,由科主任提出，报院医务科同意后召开,由申请科主任主持，主治医师报告病历，由经管住院医师记录，会后将会诊摘要记入病历病程录,重大事故或案件或重大医疗纠纷，应邀请上级卫生部门或有关政府部门、司法部门参加,院外会诊：,由科主任提出，填写会诊单，由医务科盖章后送有关医院,会诊科内会诊,33,病例讨论,疑难病例讨论：,科主任或主治医师主持，经管住院医师报告、记录,术前病例讨论：,出院病例讨论：,病区诊疗小组负责人（科主任）主持，每月12次,死亡病例讨论：,死亡后一周内召开,有医疗纠纷的病例原则应在72小时以内,科主任主持，原分管该病例的住院医师整理讨论意见摘要，经主治医师审改后记录入病历,临床病理讨论：临床科室和病理科联合举行,病例讨论疑难病例讨论：,34,晨会,科主任主持,病房全体人员都参加,不超过15分钟,主要内容：,值班人员报告病人流动情况，新病人、危重病人、手术病人或特殊检查病人的病情变化，对需要立即决定的问题当场解决,传达贯彻院部指示和通报有关重要事宜,晨会科主任主持,35,重点病人诊疗管理,建立重点病人管理责任制度,建立重点病人日报制度,建立危重病人抢救的管理制度,建立院总值班夜间巡视制度,建立相应的重症监护病房,重点病人诊疗管理建立重点病人管理责任制度,36,邵逸夫医院诊疗流程（1）,以病人为中心的理念,邵逸夫医院诊疗流程（1）以病人为中心的理念,37,邵逸夫医院诊疗流程（2）,Attending,负责制,系统化整体护理,门诊病历管理和预约门诊,统一调配床位/缩短平均住院日,重视病人隐私,邵逸夫医院诊疗流程（2）Attending负责制,38,医院营运管理改进思路,营运管理模型,流程再造,项目管理,需求管理,全面质量管理,空间/平面流程管理,医院营运管理改进思路营运管理模型,39,