兰成渝诊断报告(30)课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,和君创业,H&J VANGUARD,兰成渝输油分公司,兰成渝企业文化调研诊断汇报,机密,和君创业研究咨询有限公司,H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.,（二四年十一月 成都）,项目进度：,调研阶段,阶段一,讨论阶段,阶段二,创作阶段,阶段三,宣贯阶段,阶段四,高层沟通汇报,拟定讨论命题,管理层讨论,设计纲领框架,中层及员工讨论诊断报告,文化纲领初稿,高层沟通汇报,撰写实施规划,讨论核心命题,文本设计辅导,内部讲师培训,宣贯计划及实施,已完成,进行中,进行,项目动员,管理层访谈,员工座谈,访谈记录整理,行业研究,设计调查问卷,数据统计分析,撰写诊断报告,未完成,2,工作方法：,文献研究,深度访谈,问卷调查,查阅的文献类型包括领导讲话，内部规章制度，内部报刊杂志，行业资料，研究成果等，资料达三百多万字，涉及到战略、组织、经营、文化、人力资源等方方面面,访谈中层以上管理人员36人，举办座谈会10场，参加人员80人。,和君投入4名咨询师，朱总经理亲自主持高层访谈，访谈周期共计16个工作日，形成访谈纪要30余万字,问卷涉及全体员工，共回收问卷,106,份，其中有效问卷,105,份，问卷有效率达,99.06,，基本上反映了兰成渝大多数员工关于本公司文化建设的真实想法和认识。,3,研究工具与方法：,和君创业企业文化梳理七,要素模型,麦肯锡企业文化7S模型,沙因企业文化研究方法论,抽样调查法,头脑风暴法,标杆研究法,问卷调查法,辩论与征文,典型人物分析法,典型事件分析法,文献研究法,深度访谈法,座谈会法,4,企业文化建设的理论依据,管理理论,：巴纳德经理人员的职能、彼得德鲁克公司的概念 管理：责任、任务、实践、Z理论美国企业如何迎接日本的挑战等,文化假设,：埃德加沙因的企业文化与领导、企业文化生存指南,诊断工具,：和君企业文化诊断七要素模型,分析工具,：阿索斯、帕斯卡尔合著日本管理的艺术的七S模型,文化评估工具,：GREP模型,案例写作,：参照追求卓越、基业长青中的案例写作风格,大纲写创作有,：华为基本法、一个企业的信念、江苏移动企业文化大纲等格式,文化宣贯,：阿伦肯尼迪、泰伦斯迪尔的公司文化，表现为案例集、行为守则、培训等,相关资料,：石油博弈、石油百年、世界著名管道工程、2003石化行业研究报告等大量行业资料,5,配合协作：,对接项目组指挥得当、组织有力，对项目进度和调研节奏进行了科学合理的安排，对调研中每一工具的使用都充分而直率地发表意见，做到了双方融为一体、分工负责。,各级管理人员和员工对本项目给予了高度重视，并能积极参与其中，大多数受访人员都能够做到直面问题、坦率沟通、知无不言、言无不尽。,6,报告内容：,兰成渝企业文化的梳理,兰成渝经营管理中的问题,兰成渝现实问题的系统归因,兰成渝企业文化的提升方向,7,企业文化梳理维度,市场环境催化,历史文化传承,企业变革影响,领导团队牵引,企业文化,中心文化,站队文化,科室文化,核心文化,8,历史文化的传承,石油行业文化,多元地域文化,文化渊源,文化特征,纪律严明,奉献精神,不折不扣的执行,大局观、创业观,包容性,多元化,一些石油工人是由部队转制来的,“会战”的生产组织方式,半军事化管理模式,项目制、流动性、复杂性,上下一心、团结协作,石油人来自全国四面八方,兼收并蓄了中华民族传统美德,吸收了长江、黄河的文化文明,融合了南北、东西的风土人情,形成原因,9,企业变革影响,企业文化,竞聘上岗,剥离上市,机构重组,薪酬改革,业绩管理,快速发展迸发的创业激情,积极向上的学习意识,员工心态的回归，应有的、积极的、开放的心态,末位淘汰，确立“干部能上能下”观念,竞聘主管工程师，形成“H”的用人机制,“五定”上岗,建立“安全平稳”的组织架构，突出公司主体业务,权利驱动型组织开始转向制度、流程驱动型组织,两级管理，运检分开,实行异岗异薪,聘用主管工程师，拉开收入档次,基于贡献的薪酬机制,业绩管理由“主观臆断”走向“客观评价”,评价标准更关注运营指标和控制指标,10,市场环境的催化,企业文化,管线建设、运营的压力,企业快速发展,竞争格局的变化,开始探索社会合作模式，属地化用工、“三体一网”,人才培养“一二一”工程、大专班,学习型组织,只争朝夕、艰苦创业,团结协作、忘我奉献,市场意识、竞争意识、客户意识、服务意识、学习意识和危机意识明显提升,航煤输送、管道入黔、管理输出,每一位司机在车辆启动之前总是习惯性地系上安全带，对乘客有服务意识和贡献意愿,11,领导团队的牵引,企业文化,领导团队,谦和稳健,求实创新,学习进取,追求卓越,12,报告内容：,兰成渝企业文化的梳理,兰成渝经营管理中的问题,兰成渝现实问题的系统归因,兰成渝企业文化的提升方向,13,员工队伍问题,依据,员工缺乏职业的荣誉感和职业精神，工作责任心不强，工作热情不高、士气不高,员工是用“力”完成本职工作而不愿用“心”把工作做得尽善尽美,员工的贡献意愿不足，成就上级、完成工作的主动性不高,对公司期望过高，过分关注福利待遇,员工职业化,调研中，员工很少涉及工作改进、技能提高等方面的问题，员工所提的问题基本上是“工资、加班费、两地分居”等问题。,41%的员工认为“我经常接受到公司其他部门主动提供的技术和业务支持”,公司曾发生的生产问题大部分与员工职业化程度不高有关，有的是责任心不强，有的是没有按工作流程操作，“各站都在练站长”，“宁可在屋里看电视，也不愿出门”，QHSE的执行,如福利分房问题，一点点福利的变化就产生情绪波动，“房子，票子一个也不能少”，自助餐中的浪费,14,内部管理问题,依据,现行的分配制度不是以岗定薪，而是以职级来划分，处级、科级、科员、工人是薪金档次的依据，基于能力与贡献的管理理念也倍受质疑。,基层站队领导无法动用奖金分配权进行管理,只有49%的员工认为“工作表现对收入有很大影响”，45%的员工认为“兰成渝”的待遇是公平的。,“干多干少一个样，干与不干一个样，干好干差一个样”,“人少了，活多了，工资一样”（五定）,薪酬结构过于简单化，没有真正 做到异岗异薪，存在认识上和执行上的误区,奖金结构化，已成为员工固定收入的一部分，已失去奖金的激励作用,收入与工作表现的关系不明显,薪酬分配问题,15,内部管理问题,依据,理念、制度、执行的两次的扭曲和衰减，员工对公司管理理念的理解和认同上与公司管理层存在一定的差异，彼此之间体会与初衷不一致。,制度和流程没有得到应有的遵守和尊重,39%的员工认为“公司有很多制度与公司倡导的理念相背离”，32%的员工认为“兰成渝很多制度只是一纸空文，没有得到很好的执行”,如在穿工装、戴工牌方面就没有很好地执行，QHSE的执行,工作流程是千锤百炼的经验总结，流程是工作的法定程序，任何人都不能心存侥幸地跨越流程、简化流程，工作流程必须强制性地执行。工作中出现的问题大都与制度不健全或执行不到位有关，如水击、烧瓦、计量等,制度与流程问题,16,内部管理问题,依据,46%的员工认为“在我工作的部门，人们可以发表任何不同的意见而无需担心有不好的后果”，25%的员工因为担心而不愿发表不同的意见，29%的员工不置可否。,只有66的员工认为“可以通过正常渠道从其他部门获得与我有关的信息”，员工呼吁建立电子 信息平台，以便及时了解公司的相关信息。,沟通氛围需要改进,基层信息向上传递不畅,科室内部沟通方面需要改进,机关人员的服务意识不足,轮休给信息沟通带来新问题,缺乏公共信息平台,信息与沟通问题,向站队布置任务的多，帮助基层解决问题的少,71%的员工认为“公司职能科室目前的角色更像管理者，而不是服务者”。多个部门要同一个资料，办事拖拉、责任不清,很多受访员工都说不会选择“经理热线”来表达真实想法，领导难于听到基层的声音，非正式沟通以“小道消息”的方式在小团体中传播,17,企业文化的协同,依据,公司主导文化不突出，理念传播不统一,公司主流文化没有形成，各站队的团队文化缺乏支撑和协同,主流文化不彰显,只有60%的人认同“周围的人和我对公司很多理念的理解非常相似”,48%的员工“明显感觉到各部门之间存在文化差异”，只有10%的员工认为兰成渝人在行为上有明显的共同特征,59%的员工认为“除了会议和培训授课以外，我很难从公司的制度和工作过程中感受到企业文化”,各项文化理念之间还缺乏有效的牵引，制度与企业理念不能无缝衔接，公司现有的企业文化还散落地领导的报告中、制度的前言里,18,报告内容：,兰成渝企业文化的梳理,兰成渝经营管理中的问题,兰成渝现实问题的系统归因,兰成渝企业文化的提升方向,19,现实问题的系统归因,环境变化,的要求,以往成功,的经验,管线建设、维护和安全运营一直是兰成渝最重要的工作，也是兰成渝价值创造的主要方式，管线运营能力、维护能力在很长一段时期内成为兰成渝成功的关键，并为兰成渝人长期认同。,在短短六年的时间里，兰成渝人经历了从计划到市场、从垄断到竞争、从确定环境到不确定环境、从国有企业到学习型组织、从经验管理到科学管理、从经验型员工到知识型员工等等一系列巨大的变化。快速变化的现实和以往持续成功的经验出现了反差。,20,以往的成功经验,管线的运营系统,成功因素,管道运营的安全平稳是最主要的问题,建立了与物理系统相适应的分工协作体系,主要特征,权力导向的组织,权力重心上移，直线指挥链条清晰,上下级关系是指挥命令和服从的关系,集中的决策模式,三大“中心”，两级管理,上级决策下级执行，下级的工作对于上级完全透明,以任务为中心,组织“会战”，任务的紧迫程度造成关注任务甚于关注人员,投油保产、两级管理、运检分开,21,内外部环境的变化,内外部环境从相对稳定走向不确定,环境变化,市场和客户成为价值创造的源泉，必须确立“以客户为中心”的组织方式,计划不如变化多，要求建立责任结构,环境要求,企业由高速增长渐入平稳发展,向管理要效益，从粗放经营转向集约经营，内部管理从经验型转向精细化管理,员工主体由经验型转向知识型,从关注任务走向关注人员,激励方式向多元化发展,设置企业诱因，提供多通道,主要特征,竞争格局变数增加,内部用工走向多元，靠近市场化,市场增长速度加快,内部管理成为重点,追求个人成长和发展，拥有更多主动权，期望精神激励,22,确定性环境,机械型组织及其文化,管道系统发育和成长,在成品油管道系统，系统本身的价值远远超出人的价值,能够运作系统的人的价值就远远高于其他人的价值,管线设备是企业的核心，人是被机器系统编织起来的,集中决策、强调执行,以生产、技术为中心,强调流程化和效率,提倡业绩标准,倡导经济激励,不重视人的情感需求,组织和人的关系就是利益为主的经济关系,经济人和理性人,机械型组织文化特点,当把物理系统的思想移植到组织上时就可能形成机械型组织文化,23,组织与人面临的挑战,责任导向,权力导向,以人为本,以事为本,精细管理,粗放经营,VS.,权责体系不对称，基于责任的流程无法贯通，职权不清晰,管理而非领导，控制而非指导，命令而非沟通，批评而非正向激励，业绩考核而非绩效管理的管理惯性导致员工贡献意愿相对不足,引入了业绩考核、“五定”管理、QHSE管理体系、预算管理等先进的管理系统和众多的量化管理工具,不确定时代到来,知识工作者的多样化需求,24,中西方文化的冲突,问题,答案,经,营,现,实,规章制度是人定的，干活是给上级看的，上级的满意是评价工作的标准，“情理法”而非“法理情”,礼仪文化,在工业文明和宗教文化影响下：“我为自己工作”,25,报告内容：,兰成渝企业文化的梳理,兰成渝经营管理中的问题,兰成渝现实问题的系统归因,兰成渝企业文化的提升方向,26,文化提升的总体方向,将理念与制度无缝对接,完善人力资源管理平台,建立面向市场的服务型组织,以专业化促进员工的职业化,全面提升管理人员的领导力,检讨理念和和统一思想,创新,安全,学习,人本,国际一流,27,文化提升的具体内容,检讨理念和统一思