组织行为学(10章-领导)

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,要么领导，要么服从，别无他途！,第十章 领导,第一节 领导含义,一、领导的定义,领导是个人或集体影响团体成员，以实现团体目标的一个过程，并且团体的成员认为这种影响是合理的。,1,领导活动是存在于群体之中的，一个人不能形成领导。,2,领导者是领导活动的主体，被领导者既是领导活动的共同主体又是领导活动的客体。,3,领导的核心内容，就是通过引导和影响而建立的追随关系。,4,激发下属的潜力。,5.,领导是在一定组织结构中展开的一种特殊活动。,6,领导活动的目标是领导活动的归宿。,7,领导具有有效性。,领导的有效性,定义,如果下属完成自己的目标时，能够很好地协同发挥作用，能够适应外部压力变化的需要，那么，这个领导者就是有效的。,领导有效性的构成,-,目标成就，包括金融目标，质量产品和服务，注重满足顾客的需求，等等。,内部协调性，包括内部团结、员工满意度以及高效率的行动。,外部协调性，主要指团队适应环境变化，成功转变的能力。,-,图 领导定义的核心特征,-,有效领导力,美,乔恩,p.,豪威尔 丹,L.,科斯特利,通常由一个人来,担任团体的,领导角色,系统的、连续的,系列行为,这种影响旨在,实现团体目标,追随者认为这种影响,是合理而公正的,行动集中在影响,追随者的行为上,领导定义的核心特质,二、领导和管理的区别,1,领导与管理的性质和对象不同,第一，领导是一种特殊的影响力，它是以被领导者的自愿追随和服从为前提的，而管理则明显地具有强制性特征。,第二，领导影响力的实现可以不依赖于法定权，而实施管理则必须以获得法定权为前提和保证。,第三，领导的对象是人，而管理的对象则是由人、财、物、时间、信息等要素构成的“资源系统”。,2,领导与管理的职能和行为方式不同,第一，领导和管理都有决策的职能，但这两种决策的依据、内容和方法却迥然有别。,第二，领导与管理职能的区别，不仅突出地表现在决策职能的不同上，同时也表现在其它一些方面。影响力与监督、控制；用人；沟通；协调；激励。,第三，领导的职能还包含了变革与创新，相比之下，管理则更多地侧重于维持秩序、完善规则。,第四，管理的着眼点是人的行为，而领导的着眼点却是人的思想。,第五，从行为方式上看，领导是一种艺术，即领导行为是艺术化的；而管理行为则更注重规范性、程序性、角色的定位及其行为规范。,3,领导与管理的行为主体不同,领导与管理的根本区别,-,领导力,（原书第,2,版）,美,安弗莎妮,.,纳哈雯蒂,表 领导与管理,-,领导者 管理者,-,关注未来 关注现在,引起变化 保持现状与稳定,创造一种共同价值观的文化 实施政策与程序,建立与下属的情感纽带 对下属冷漠、客观公正、控制,运用个人权力 使用位置权力,注重人力资源 注重组织结构,-,领导行为和管理行为的具体比较,行为,管理,领导,确定工作进度,制定计划，精打细算，作好准备和预算工作,-,将目标、任务做细致划分，建立时间表，然后将任务斟酌分派，以取得最佳效果。,确定目标,将远景和目标（特别是终极目标）作一个描绘，注意灵活性地把握，为可能出现的变化留出余地。,确定人员,组织和调度,确定完成既定目标所需要的人员结构，然后调动得力人员来充实它，确定相应的规定、政策来对工作人员进行指导和适当约束。,做好组织、团结工作,-,以身作则，身体力行，力求人人都有自己明确的努力目标和努力方向，赏罚分明。,任务过程,控制和问题,随时了解工作过程中出现的问题和困难，采取有效措施予以解决。,鼓舞士气，推动工作前进,关心下属，随时了解他们的想法和需要，鼓励他们克服各种困难，确保目标和任务顺利完成。,结果,行为的预见性和条理性强，容易产生比较令人满意的结果（如顾客所希望得到的及时服务、股票持有人所希望的资金有计划的合理作用）,结果是往往出现戏剧性的变化，这种变化往往是极其有利的，为组织竞争力注入新活力。,三、领导与管理的联系,1.,领导是从管理中分化出来的。,2.,主体的共同性。,3,目标的互动性,4,职能的互补性。,5,行为的转化性。,管理与领导之间的长期平衡,责任类型与水平,5,年,10,年,15,年,20,年,25,年,30,年,35,年,40,年,职业生涯,领导责任,管理责任,管理责任,领导责任,第二节 领导的要素,一、领导者,二、被领导者,三、情境,四、从要素推导一些问题：,（一）基本关系领导的三个要素构成了两对基本关系：,一是领导者与下属之间的关系；二是领导者与领导环境（情境）之间的关系。,（二）领导活动的基本矛盾,1,领导者与被领导者之间的矛盾。,2,领导者的主观指导与客观环境（情境）之间的矛盾。,（三）领导有效性的制约因素,图 影响领导有效性的因素,领导行为,=f,（领导者,追随者,情境）,情境因素,-,外部环境,不确定性,和,组织因素,(,结构和过程,),追随者因素,-,目标,技能,动机,态度,价值观,领导,有效性,领导者,个人特征,-,行为特征,技能,权力来源,第三节 特质理论（,trait theories of leadership,）,所谓领导特质是指领导者自身所具有的某,些品格和特征，或者说是领导者必备的要素。,即领导者具有哪些不同于其他人的特殊品格。,1,它的理论假设：,尝试了解领导者与非领导者相比具备哪些人,格特质，其基本假设是领导者是天生的。,尽管这些主要的品质特征不足以单独造就一个领导者。但它们是有效领导的先决条件。,2,研究成果,根据早期研究总结的领导者的重要特性,-,生理或个人背景特性 个性或能力特性 任务或社会特性,-,活跃性或精力 决断能力 成功欲和进取心教育程度 高自我监控 责任心,社会地位 自立或独创性 主动,自信 任务导向,管理能力 合作性,流畅的表达力 善于交际,社会认知能力 领导意愿,适应性,正直与诚实,-,三、为什么特质论在解释领导行为方面并不成功？,第一，许多的研究是区分领导者和非领导者而未区分有效领导者和无效领导者。,第二，研究者没有就哪些领导特性最终达成一致的意见。也没有指明各种特质之间的相对重要性。这是因为忽视了下属等情境的需要。,第三，没有对因与果进行区分。,第四，忽视了情境因素。,第四节,行为理论（,behavioral theories of leadership,）,行为理论，试图根据个体所采取的行为解释领导，即主要研究领导者的哪些行为会有助于他进行有效的领导。,一、俄亥俄州立大学的研究,结构维度（,initiating structure,）：指的是领导者更愿意界定和建构自己与下属的角色，以达成组织目标。,关怀维度（,consideration,）：指的是领导者尊重和关心下属的看法与情感，更愿意建立相互信任的工作关系。,结论：“高,-,高”领导者常常比其他,3,种类型的领导者更能使下属取得高工作绩效和高满意度。但当工人从事常规任务时，则不然。,领导者的直接上级主管对其进行的绩效评估等级与高关怀成负相关。,表 领导行为,-,关怀（人际）结构（任务）,-,平等对待组织所有成员 告诉组织每个成员他所要做,的事情,友善而可接近的 安排工作进度,做一些使工作愉快的小事 鼓励工作统一步调,为团队提出可行的建议 给成员分配特定的任务,关心每个成员的个人福利 要求成员有明确的态度或建,议,-,二、密执安大学的研究,员工导向的领导者（,employee-oriented leader,）：重视人际关系，总会考虑到下属的需要，并承认人与人之间的不同。,生产导向的领导者（,production-oriented leader,）：更强调工作的技术或任务事项，主要关心的是群体任务的完成情况，并把群体成员视为达到目标的手段。,结论：对员工导向的领导者十分有利。员工导向的领导者与高群体生产率和高工作满意度成正相关；而生产导向的领导者则与低群体生产率和低工作满意度联系在一起。,三、管理方格论（,managerial grid,）,布雷克和莫顿（,Black&Mouton,）发展了领导风格的,2,维度观点，在“关心人”和“关心生产”的基础上提出了管理方格论。充分概括了上两所大学的研究。,99,（等级）生成,81,种不同的领导类型。,图 管理方格图,9.9,团队型管理,工作的完成来自于员工的奉献,由于组织目标的”共同利益关系”而形成了相互的依赖,创造了信任和管理的关系,1 2 3 4 5 6 7 8 9,低 高,高,9,8,7,6,5,4,3,2,低,1,关心生产,关心人,1.9,乡村俱乐部型管理,对员工的需要关怀备至,创造了一种舒适、友好的氛围和工作基调。,5.5,中庸之道型管理,通过保持必须完成的工作和维持令人满意的士气之间的平衡，使组织的绩效有实现的可能。,1.1,贫乏型管理,对必须的工作付出最少努力以维持恰当的组织成员关系。,9.1,任务型管理,由于工作条件的安排达到高效率的运作，使人的因素的影响降到最低程度,。,四、斯堪的纳维亚学者的研究,第三个维度：发展维度（,development-orientation,）,应该把发展导向的领导行为作为一个分离和独立的维度的观点。具有发展导向的领导者（,development-oriented leader,）更令下属满意，被下属评价为更有能力。此维度与领导的有效性有关。,第五节 权变理论（,contingency theories,）,所谓权变的含义就是指行为主体根据情境因素的变化作出适当的调整。从领导学看来，权变论就是指领导者应该根据情境因素选择有效的领导方式。,在权变理论的发展过程中，人们经常使用的中介变量有：工作的结构化程度；领导者,成员关系的质量；领导者的职位权力；下属角色的清晰度；群体规范；信息的适用性；下属对领导决策的接受程度；下级的工作士气等。,一、费德勒模型,费德勒的权变模型（,Fiedler contingency model,）指出，有效的群体绩效取决于以下两个因素的合理匹配：,1.,与下属相互作用的领导者的风格,费德勒相信影响领导成功的关键因素之一是个体的基础领导风格。他认为领导风格是固定不变，与生俱来的。,最难共事者问卷,（,least preferred coworker questionnaire,，,LPC,）,-,令人愉快,8 7 6 5 4 3 2 1,令人不快,友善,8 7 6 5 4 3 2 1,不友善,令人反感,1 2 3 4 5 6 7 8,受人认同,乐于助人,8 7 6 5 4 3 2 1,令人灰心,不热心,1 2 3 4 5 6 7 8,热心,紧张,1 2 3 4 5 6 7 8,放松,疏远,1 2 3 4 5 6 7 8,亲密,冷淡,1 2 3 4 5 6 7 8,热情,合作,8 7 6 5 4 3 2 1,不合作,支持,8 7 6 5 4 3 2 1,敌对,无趣,1 2 3 4 5 6 7 8,有趣,好争论,1 2 3 4 5 6 7 8,和睦,自信,8 7 6 5 4 3 2 1,犹豫,高效,8 7 6 5 4 3 2 1,低效 （低于,62,分为任务导向型；,阴郁,1 2 3 4 5 6 7 8,愉快 高于,76,分为关系导向型；,开放,8 7 6 5 4 3 2 1,保守,58-63,分为社会中型。）,2.,确定情境,:,情境对领导者的控制和影响程度,费德勒列出了,3,项维度，对情境进行评估，他认为这是确定领导有效性的关键要素。它们是领导者,-,成员关系（,leader-member relations,）、任务结构（,task structure,）和职位权力（,position power,），具体定义如下：,(1),领导者,-,成员关系：领导者对下属信任、信赖和尊重的程度。,(2),任务结构：工作任务的程序化程度（即结构化和非结构化）。,(3),职位权力：领导者拥有的权力变量（如聘用、解雇、训导、晋升、加薪）的影响程度。,3,领导者与情境的匹配,图 费德勒模型的发现,好,差,好,好,好,差,差,差,高,低,高,低,高,高,低,低,强,弱