企业资源计划及其应用

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第六章企业资源计划及其应用,第一节 企业信息化：,理论与模式,一、,ERP,理论的形成,1.,传统库存理论,传统库存理论产生于,20,世纪,30,年代，企业控制物料需求通常采用控制库存物品数量的方法，为需求的每种物料设置一个最大库存量和安全库存量。基于一定的年需求量，订货点和订货批量是库存控制模型的两个主要参数。通常需要运用,ABC,法对物料分类并计算重要物料的“经济订货量”。,2.,基本,MRP,阶段,20,世纪,60,年代，随着计算机在管理中的应用，产生了物料需求计划理论,(Material Requirement Planning,：,MRP),。根据产品结构多层次树状结构对不同物料需求时间的不同，应用网络计划原理，按照物料需求的时间倒排物料需求计划，达到“在需要的时候提供需要数量的物料”的目标。,MRP,是以主生产计划,(MPS),和物料需求计划是可行为前提的。,3.,闭环,MRP,阶段,基本,MRP,是一种单项信息流的系统，它没考虑能力需求，如生产能力、供货能力、运输能力等等。因此，为了保证,MRP,的执行，必须同时制定企业能力需求计划,(Capacity Requirements Planning,：,CRP),，并根据,CRP,不断修正,MRP,甚至主生产计划,(MPS),，形成信息回流，这就是闭环,MRP,理论。,4.MRP,阶段,闭环,MRP,控制的对象主要是制造过程中的物流信息，它没有考虑财务信息。,1977,年美国生产管理专家,Oliver W.wight,给物流信息与资金流信息集成的系统取了一个新名字：制造资源计划,(Manufacturing Resources Planning,：,MRP,),。,MRP,以生产计划为主线，把企业制造过程中的物流、资金流、信息流进行统一计划和控制。表面看是闭环,MRP,+,财务系统，实际上是实现了系统从,物料数量,控制到,物料成本,控制的质的转变。,5.ERP,阶段,MRP,集成的是企业的制造资源，它,(1),没有集成整个企业,(,尤其是集团企业,),其他的资金流、物流和信息流资源；,(2),没有集成企业内外的资源。因而无法适应,20,世纪,90,年代出现的经济一体化、全球化的市场竞争环境。企业资源计划,(Enterprise Resource Planning,：,ERP),应运而生，由美国著名咨询公司加特纳集团公司,(Gartner Group),于,1990,年提出。,ERP,以供应链管理,(,SCM,),为主线，以财务成本控制为目标，通过精心设计的物流、资金流、信息流，把从原材料开始到产品服务整个过程企业所拥有的人、财、物、信息、时间、空间等资源进行综合平衡和优化管理。,ERP,的组成和各子系统的目标,支持企业整体发展战略的战略经营系统,实现全球大市场营销战略与集成化市场营销,完善企业成本管理机制，建立全面成本管理（,Total Cost Management,）系统,应用新的技术开发和工程设计管理模式,建立敏捷后勤系统,实施精益生产方式,二、,ERP,的四大核心思想,以业务流程重组（,BPR,）为先导,以供应链管理（,SCM,）为重点,以客户关系管理（,CRM,）为中心,全面整合企业内外资源,三、企业信息化的基本结构,1,前台：建立电子商务应用平台,（,1,）建立基础电子商务平台,企业的主页,企业产品的广告宣传,企业形象的宣传,企业服务内容的介绍,其他功能，包括电子邮件,（,2,）建立电子商务应用模式,卖方解决方案,买方解决方案,第三方交易平台模式,2,后台：建立以,ERP,为核心的集成系统,ERP,CIMS,：,CAD/CAM,OA,CRM,SCM,企业信息化集成系统,EC,INTERNET,第二节 企业实施信息化 工程的步骤,一、业务流程重组的实施过程,BPR,涉及企业流程和环节的根本性改变，是实现新管理思想、新组织结构的过程。,BPR,生命周期由五个阶段构成：,1,构想阶段。高层领导统一认识，明确责任；确定需重组的核心企业过程；建立,BPR,性能评价指标及目标等。,2,准备阶段。建立,BPR,实施小组；宣传,BPR,思想；进行职工培训；制定实施计划、经费计划及目标等。,3,过程分析阶段。进行现有过程建摸与分析及企业问题诊断等。,4,过程重组阶段。进行过程流的重组、组织与管理重组；建立新过程模型；,BPR,仿真和原型评价等。,5,项目评价阶段。进行,BPR,项目评估，发现问题，总结经验等。,二、企业资源计划的实施过程,（一）项目实施前期准备工作,1,成立筹备小组,项目筹备小组人员包括企业决策层成员，业务部门、财务部门、,IT,部门相关领导。,筹备小组的主要任务和作用有：,组织,ERP,基本原理知识的培训,对企业实施的,ERP,项目进行可行性研究,调查同行业企业,ERP,系统的应用状况,明确企业对新系统的需求，提交需求分析报告,同软件商接触，评价和推选软件,2,ERP,知识培训,主要,对企业高中层领导进行非操作层面的,ERP,知识培训,3,可行性分析,筹备小组要根据企业的现状提出可行性分析报告。报告内容包括：,ERP,基础知识介绍,实施,ERP,所需资源（包括管理环境、人员要求、资金预算和时间计划）,企业实施的必要性,实施的目标与实施中预计的困难等,4,需求分析,通过管理需求分析，找到目前企业管理中存在的无效或低效的环节，明确企业的规模、生产类型以及对,ERP,系统的特殊需求。主要解决两个问题：,实施,ERP,系统的时机,对,ERP,系统的具体要求,5,选型或系统开发,（二）项目实施步骤,1,成立三级项目组织,项目指导委员会,项目实施小组,项目应用组,项目指导委员会：,项目指导委员会对项目计划的执行情况进行定期审查，及时地解决问题，协调矛盾，确保项目实施顺利进行。其成员包括企业负责人和专职项目负责人，应正式指定总经理或分管副总经理作为指导委员会的主持人,。,项目实施小组：,由项目咨询顾问和企业各业务部门主管、业务骨干组成。主要工作有：制定项目计划；报告计划的执行情况；发现实施过程中的问题和障碍；适时做出关于任务优先级、资源重新分配等问题的决定；必要时向企业高层领导提出建议；为保证,ERP,成功地实施而需要的任何操作级上的工作。,项目应用组：,是指各个具体业务的执行组成人员。一般由各个部门的主要业务操作人员组成，完成部门的,ERP,项目实施工作。实施小组的领导下，根据部门工作的特点，制定出本部门的,ERP,项目实施方法与步骤，熟练掌握与本部门各业务工作点有关的软件功能。,2,制定项目实施计划,项目的实施计划一般由经验丰富的咨询公司制定，或在其指导下制定。由企业项目实施小组根据企业的具体情况进行讨论、修改，最后由项目指导委员会批准。项目实施计划一般分两类，项目进度计划与业务改革计划。,3,调研、咨询与业务流程重组,对企业的,ERP,业务管理需求进行全面调研，并根据企业的管理情况提出管理改革方案，决定业务流程重组的规模、深度。实施方案要经实施小组与指导委员会的讨论并通过。内容通常包括以下几个部分：企业现状描述；,ERP,管理方式；业务实现与改革；达到的效果。,4,系统软件安装,5,开始培训与业务改革,培训的类型有理论培训、实施方法培训、项目管理培训、系统操作应用培训、计算机系统维护培训等。经过培训，指导委员会、实施小组就可以对业务改革提出更为详细的执行,6,准备,测试,数据,目的是用于实际操作培训，并检验测试软件的处理结果。业务数据主要分为三类，即初始静态数据、业务输入数据和业务输出数据。,7,原型测试,原形测试的目的是,:,深入理解,ERP,系统，分析它与现行系统的差异；熟悉系统提供的各项功能，掌握,ERP,系统业务处理的方法和流程,检验数据处理结果的正确性,理解各项数据定义、规范的重要性与作用，弄清各种数据之间的关系,学会查询、分析业务数据,根据原型测试中发现的问题，提出二次开发的需求；为进行最终用户培训做好准备。,8,用户化与二次开发,二次开发重点放在报表与特殊业务的需求上。,二次开发会增加企业的实施成本和实施周期，应慎重。当二次开发或用户化完成后，要组织人员进行实际数据的模拟运行，通过处理过程及输出结果的检验，确认成果。,9,建立工作点,工作点就是,ERP,的业务处理点、电脑用户端及网络用户端。建立工作点时要考虑,ERP,的各个模块的业务处理功能、企业的硬件分布和企业的管理状况。建立工作点后，要对各个工作点的作业规范做出规定，即确定,ERP,的工作准则，形成企业的标准管理文档。,10,并行,与正式运行,新旧系统并行是指新的,ERP,系统与原有的手工系统或旧的计算机系统同步运行，保留两个系统的账目资料与输出信息。新旧系统并行的主要目的是检验新旧系统的运行结果是否一致。,经过一段时间的并行，验证了新系统能正确处理业务数据，并输出满意的结果，新的业务流程也进行顺利，经项目组双方签字确认后，新系统就可以开始独立正式运行了。,第三节 企业信息化：,风险与对策,一、企业实施信息化的风险,据统计，我国企业信息化实施成功的比例为,15%,，没有实现系统集成或部分实现系统集成的比例为,35%,，实施失败的比例为,50%,。,根据美国史坦迪公司的调查数据，企业信息化的成功率为,26%,。不成功的因素包括：“撤项”、“降低项目目标”、“资金超出预算,(,平均超,178%)”,、“项目周期无限拖长,(,平均超,230%)”,。由于国内后两项通常不判定为失败，因此按国内标准美国信息化的成功率为,60%,左右。,1,财务风险,信息化项目投资少则上百万，多则数千万。包括,ERP,软件费、网络硬件费、实施服务费,(,费用比大致为,1:2:3),。,2,实施风险,包括,ERP,软件选型、实施服务商选择、实施进度控制、实施成本控制等风险。,业务风险,包括业务量增加、业务流程混乱、业务数据混乱、业务处理错误等风险。,管理风险,包括组织结构不合理、管理思想混乱、管理职能虚化、员工凝聚力下降等风险。,环境风险,包括系统安全风险、关联方业务合作风险等。,二、企业信息化失败的常见因素,项目定位不合理,软件选型与实施咨询商选择不当、实施方案不科学,企业领导重视不到位、项目组成员组成不科学、缺乏有效的制度规范和激励机制,企业缺乏信息化项目管理的知识、方法,基础数据混乱,三、企业实施信息化的若干经验,清晰准确的项目目标,强有力的项目团队,实行项目监理制度,改造企业,IT,部门,实施企业信息化要循序渐进,四、成功实施,ERP,的忠告,着重强调人的因素,高度重视数据的准确性,培训是贯彻始终的一项工作,确定系统的目标并对照衡量系统的性能,有效的项目管理,寻求专家的帮助,不要把手工系统的工作方式照搬到计算机系统中,既要从容，又要紧迫,分步实施策略,ERP,不能“医治百病”,第五节,ERP,软件及其应用,一、,ERP,系统的适用范围,涵盖,ERP,模块的,ERP,软件的适用范围,大型企业,有各地子公司的企业,跨国公司,一家中心公司有多家卫星式协作公司的企业,拥有雄厚资金的企业,拥有优良人力资源 的企业,涵盖,MRPII,模块的,ERP,软件的适用范围,中型企业,对财务管理有严格要求的公司,拥有较充裕资金的企业,拥有良好培训环境的公司,涵盖,MRP,模块的,ERP,软件的适用范围,小型企业,对财务核算制度要求相对较低的企业,产品周期较短的企业,希望借助管理软件来提高与制造流程相关业务的企业,在硬件系统的配置上不想投入较大资金的企业,没有充分的系统专业人员支持的企业,二、,ERP,选型策略,