内部审计经典案例库

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,版权所有,中国移动通信管理学院,教师指导书,采购风险内部控制与内部审计,案例汇总,2007年10月,中国移动通信管理学院,版权所有,2,一、东汽物资采购,二、民丰特纸公司的合同控制,三、五羊-本田采购质量控制体系,四、科龙集团、TCL的采购招标,五、重庆市某银行集中采购,六、福特集中采购试点工作的主要步骤与内容,七、一汽大众的供应商选择评价,八、FSI国际公司的供应商管理,九、一家银行的采购人员构成及组织结构,十、泰康公司的一些探索,十一、中国石油风险管理审计流程,十二、OTIS内部控制流程再造,十三、通用的采购管理,十四、普华永道的内部审计模型,主要内容,中国移动培训中心,版权所有,3,一、东汽物资采购,随着全球经济复苏，国际生产节奏明显加快，生产物资需求巨大。对于尤为火爆的电力行业而言，物资市场则出现资源紧张、原材料价格持续上涨现象，该行业厂家纷纷抢占资源。中国东方电气集团东方汽轮机厂为了保证物资供应，采取一切有效措施，持续优化物资采购管理体制和运行机制。,供应商管理,他们致力于建立长期友好的战略合作伙伴关系，保持与供应商高层次的密切沟通。从去年下半年起，该厂领导带队先后走访了一重、大重、二重、沈重、沈铜铜、鞍钢、武钢、重钢、长钢、无锡叶片厂、陕西148厂，以及美国、日本JCFC、JSW、韩国DOOSAN等重要战略合作伙伴，通过企业高层交流和广泛深入的友好合作，建立和培养了更为广泛的战略伙伴关系式的原材料、零部件（套）供应商。,采购计划管理,他们以生产计划为龙头，严密采购作业计划，密切关注2005年出产计划和2006年出产项目毛坯准备计划，并在最短的时间内根据计划的调整情况作出相应的采购安排。目前，他们已经在市场资源允许的情况下，对2005年和2006年毛坯准备周期拟定为比机组出产期提前9个月左右，以尽可能避免因交货拖后给生产造成的影响，最大限度地满足该厂计划调整的要求。,仅2007年3月份就节约钢材193吨，节约金额58万元；招标比价采购降低成本706万元。,中国移动培训中心,版权所有,4,二、民丰特纸公司的合同控制,民丰特纸公司属生产制造企业，目前有造纸机13台，主要产品有烟用纸、成型纸、工业配套用纸、文化用纸、描图纸等。产品品种、规格较多，包装要求复杂，连续生产作业。还有配套的电、汽、水处理、纸加工、机修等辅助分厂，各分厂独立生产核算。除个别分厂产供销合一外，大部分原辅材料集中采购和管理。,对由于生产计划、工艺条件的变更而影响物资的品种、型号、规格、质量、数量等变更，在接到主管部门书面通知后，要立即向部门经理汇报并采取退货或变更、解除合同及另行采购等补救措施，同时做好书面记录。各经营组在每个月的5号前，统计上月度实际合同到货情况，及时掌握合同的执行情况，以便于发现问题及时补救。,控制措施,采购物资一般应签订采购合同，合同可以是合同原本或传真形式。签订采购合同必须以采购申请(计划)为依据，合同的主要内容应符合经审查批准的采购计划。对招标采购的物资，应严格按照招标采购程序进行采办。按照“合同法”和公司的“经济合同管理办法”的要求与合格供方签订采购合同，按合同要求实施采购。信用经济是市场经济发展的高级形态，是企业一种资源和发展推动力。提高企业诚信水平，加强合同管理非常重要。,物资采购合同原则上由采购企业草拟，合同内容以维护公司利益为重，并且严格按“合同法”要求逐项填写清楚。所以的采购合同，原则上先由供方签字、盖单位合同章后，再由物资部经理审查签字后方可加盖公司合同公章，使合同生效。,中国移动培训中心,版权所有,5,三、五羊-本田采购质量控制体系,成立背景,88年技术合作，92年成立合资公司，,注册资本：3000万美元【50：50】,合作方【广摩集团和本田技研】,主要产品,WY125/WH125/WH125T/WH100T系列摩托车,重要奖项,全国机械工业百强【96年】,整体最受赞赏的合资企业【01年美国财富杂志】,采购管理系统,基本概念,-,生产定型检查,判断生产线能否成批制造,-,批量生产检查,能否继续保持成批制造,-,周期检查,判断在检验周期内生产过程中的稳定性,-,逐批检查,判断每个提交检查批的批质量是否符合要求,-,检查批,整个检查周期内生产的所有单位产品,抽样方案、判定数的选择,-采用一次抽样方案,-不合格品数 合格判定数 OK,-不合格品数 不合格判定数 NG,收货检查、车间生产；市场索赔,三现主义,现物 现实 现场,再现试验,暂时性,长期对策,稳定作业人员及管理人员,避免随意支援、调动和解雇,良好的教育培训制度,岗前操作 安全意识 质量意识,建立标准化工作程序,4M1E 人治变法治 质量看得见，过程是关键,消除脏乱现象,5S 推进,科学的品管方法,SQC 品质部门独立 质量报表 通用量具,稳定的原材料或零件供应,指定供应商 留存合格证明 材料分类摆放,完善的机器保养制度,保养制度 避免违规 指定保养人,品质推进 5,原则,周期检查体制,质量保证体系,中国移动培训中心,版权所有,6,四、科龙集团、TCL的采购招标,连续两年亏损且即将被摘牌的科龙集团，在格林柯尔入主科龙之后，顾雏军出任董事长之初，就对科龙原有的采购组织系统进行变革调整，建立采购竞标管理平台，成立采购管理工作组，所有供应商凡是在品质，交货期，资信等方面得到科龙认证通过后，都可以参与科龙的采购竞标活动。,仅此一项就在顾雏军入主科龙的头一年，降低采购成本几千万元。,科龙,采购工作组通知合格供应商到科龙集中上网竞标，即每家供应商的代表进入科龙事先设定好的小房间用电脑上传资料报价竞标，所有供应商均不与采购人员见面，采购人员通过网上报价确认供应商。,2005年9月TCL移动通讯有限公司也导入采购电子招标系统，至今已节约采购成本300万元。,T,C,L,中国移动培训中心,版权所有,7,五、重庆市某银行集中采购,谈判实施,评估、总结、调整,制定集中采购策略,修改,数据库,建立,数据库,前期准备工作,内部需求,统一采购项目的规格标准,明确质量和服务要求,制定分行内部从需求到供贷的程序和制度,市场供应,生产商的生产能力,销售与供货渠道网络,生产商的服务与质量,定价,对不同的生产商制定针对性的谈判策略,筛选、锁定几个生产商谈判(含招标)采购合同,循序渐进，不断完善的实施进程,制定集中采购策略,$915,80,835,实施前,缩减,实施后,-9%,6.3%,6.5,-3.4,30.0,资产,净利息和非利益收益,净利息开支,零售客户数量,62.8%,2.1,60.7,提高,节约购物开支,百万元,取得同样缩减所需的改进,百分比,效率,百分比,实施前,实施后,集中采购对企业财务绩效的影响,中国移动培训中心,版权所有,8,六、福特集中采购试点工作的,主要步骤与内容,所需时间,2天,3天-1个月,1周-2周,2周-1个月,1周-2周,1.准备工作,2.收集、建立数据库,3.制定集中采购策略,4.谈判/实施,5.评估、总结、调整,6.推广,1周,主要活动,1.1 决定12个试点采购项目,1.2 成立试点小组,1.3 试点启动,1.4 试点小组成员培训,2.1 收集有关,采购数据,各类品牌细分,往年采购价格和数量,主要供应商和各自采购数量,福特的采购部门及数量,其它可能供应商,3.1 制定采购策略,3.2 准备各种采购文件,4.1 与筛选后的生产商分别谈判,4.2 选择最好的12个生产商签订采购意向书,4.3 设专人跟踪实施情况并与生产商定期联络,5.1 评估实施效果，总结经验,5.2 调整修改下一个采购实施策略,6.1 将试点工作写成推广操作手册,6.2 配合集中采购举措作相应的组织机构改革,6.3 在其它采购项目和其它分行推广,最终成果,明确试点采购项目,试点小组成员名单,培训和正式启动,采购项目数据库,确定采购策略,准备好有关文件,明确的生产商选择标准,各项举措的顺利实施,修改过的采购策略和举措,在其它采购项目和分行的顺利推广,中国移动培训中心,版权所有,9,七、一汽大众的供应商选择评价,开迪(CADDY)是德国大众公司的车型，动力总成是由一汽大众公司根据中国的道路交通和燃油情况，选用一汽大众公司已经批量生产的发动机匹配，采购资源和零部件来源，既有CKD从欧洲不同国家进口，又要结合中国的零部件发展状况在国内进行采购资源整合。,分数,单项要求的符合程度,10,完全符合要求,8,大部分符合要求 小的偏差,6,部分符合要求 大的偏差,4,符合程度不足，严重偏差,0,不符合要求,单项条款的符合率(E,E,)计算如下：,E,E,%=,单项条款下各要求的总分数/该条款的总分100,对上述范围的评价按照下列评价标准进行：,总的评价结果分为 A 级、B 级或者 C 级是根据“跨栏原则”，即总是由低值决定总定级结果。,级别,满足程度,决定是否给予合同,判定,A,至少90，至少90,可给予,没有严重的单项缺陷,B,80-89，75-89,有条件给予,改进计划/投资计划在开发之前可实现,C,0-79，0-74,不给予,在开发之前实现改进计划/投资计划,不好估计/不能实现,即使被评价为“不给予合同”(C 级)时，被审核厂家也要消除发现的缺陷，,落实改进计划，以便在下一次的合同决定时对此给予考虑。,满足零件的重要要求(重要特性),过程开发可能性/项目策划,使用的质量方法/质量技术,原材料/外购件(分供方资格),顾客关怀/顾客满意度(服务),生产(全部生产过程)具备过程规程、工艺设备，有质量保证的措施/检测设备，物资转运/物流,评价范围,中国移动培训中心,版权所有,10,八、FSI国际公司的供应商管理,评估供应商的绩效,再造,采购部门,明确定义对供应商的要求,建立,选择供应商的程序,改善沟通方式,发展,降低成本，增,加供货稳定度的策略,供,应,商品,质,需求,供,应,商品,质,管理流程,开拓新市场,产能,技,术,能力,产品品质,合作,关系,供应品质及弹性,制造环保产品,能力,供应商选择流程,供应商产品品质管理,供应商评估流程,2、供应商品质管理关键流程,1、供应商管理六大步骤,中国移动培训中心,版权所有,11,九、一家银行的采购人员构成及组织结构,供应商理事会,首席执行官,合同管理,拥有出色技能的高水准采购专业人员,财务报告,采购操作,采购经理,采购理事会,采购总监,最高财务总监,主要的供应商轮流参与,反馈供应市场中的关键趋势,指出流程中需作的改善,负责“费用组合”,与用户进行协调,合同谈判,解决问题,采购组织流程,营运和系统支持,应付帐款,库存管理,表格管理,电话中心/服务台,业绩跟踪,评分,营运和管理报告,发票的现场审核,条款与条件的遵循,合同文库,成员来自总行，各业务及主要职能领域,提出各项采购工作议题,对业绩做出反馈,中国移动培训中心,版权所有,12,十、泰康公司的一些探索,1996年，泰康在北京诞生了！,1998年，泰康终于走出了北京，在武汉、成都、上海和沈阳获得发展的机会,20002001年，泰康又在济南、天津、杭州、南京、郑州获得发展的机会,2002年，泰康获得了在全国发展的机遇，分公司达到23家，中心支公司近100家,历史给泰康提供了难得的历史发展机遇，也给泰康带来了潜在风险，对此，公司在内部管理方面也由简单的集约化管理向内部牵制、分权式的“扁平化、矩阵管理模式”过渡。,泰康公司的法人治理结构确保了内部审计的客观性和独立性；,内部审计原则和方法上参照国际内部注册审计师协会的有关准则进行；,在系统推行以“全面经营管理”审计为重点的经营审计。,公司在风险管理方面采取了一系列措施，如ISO9001认证、信用评级、业务系统联网等；,在管理结构优化方面，进行了完善法人治理结构规范，在董事会内设审计委员会；,在组织结构和运营管理创新方面，公司管理层设立了稽核总监，并强化稽核部的职能,在公司董事会内设审计委员会,成员由非执行董事组成,专业结构上有财务、法律、业务等背景,在公司管理层设立稽核总监,负责