m第十七章激励课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第一节 激励的性质,第二节 激励理论,第三节 激励务实,第十七章 激 励,国外有人做过这样的调查：按时计酬的职工每天一般只需发挥20%30%的能力用于工作就足以保住饭碗。但是如果能充分调动其积极性，那么他们的潜力会发挥到80%90%，这之间的差额用于提高劳动生产率，其效果是可观的。这需依靠有效的激励！,案例：使用抽彩法降低缺勤率,纽约人寿保险公司在每个季度结束时都把全勤员工的姓名放在滚筒中。一般来说，公司的,7500,名员工有,4000,人的名字放在滚筒中。然后开始抽奖。首先抽出的,10,个名字可获,200,美元的奖励，而后的,20,个名字可获,100,美元的奖励，再后的,70,个名字可获得一天的休假。年终时，还对那些全年全勤的员工再进行一次抽彩活动。前两名员工可获得,1000,美元奖励，其后的,10,名员工可获得,5,天的休假。在该措施实施了,10,个月后，缺勤率比往年同期下降了,21%,。,为什么抽彩法可以降低缺勤率？,抽彩法设计的机制是什么？,激励：,是心理学的一个术语。是指管理者通过某种内部和外部的刺激，激发人的动机，使人产生一股内在的动力，从而调动其积极性、主动性和创造性，使其朝向预定目标前进的一种管理活动。,指管理者运用各种管理手段，刺激被管理者的需要，激发其动机，使其朝向所期望的目标前进的过程。,一、激励的含义,第一节 激励的性质,需,要,内,心,紧,张,动,机,行,为,目紧,标张,满消,足除,新的需要,二、激励过程,人的行为是由动机决定的，而动机是由需要支配的。但有需要不一定就会产生动机，有某种动机不一定就会引发某种行为。只有最强的动机实际产生行为，这就形成了具体的需要结构和动机结构。,（一）激励在管理中的作用,1.有利于激发和调动职工的积极性。,2.有助于将职工的个人目标与组织目标统一起来。,3.,有助于增强组织的凝聚力,促进内部各组成部分的协调统一。,（二）激励的特点,最显著的特点是内在驱动性和自觉自愿性。,三、激励的特点和作用,1、动机：,动机是推动人从事某种行为的心理动力，是激励的核心要素。,2、需要：,需要是激励的起点与基础，是人们积极性的源泉和实质。,3、外部刺激：,这是激励的条件，是指激励过程中，人们所处的外部环境中各种影响需要的条件与因素。主要指各种管理手段及相应的管理环境。,4、行为：,被管理者采取有利于组织目标实现的行为，是激励的目的。,四、激励要素,第二节 激励理论,一、需要层次理论,是由美国心理学家亚伯拉罕.马斯洛1943年提出来的。,（1）生理需要：,指维持人类自身生命的基本需要。,（2）安全需要：,指人们希望避免人身危险和不受丧失职业、财物等威胁方面的需要。,（3）社交需要：,希望与别人交往，避免孤独，与同事和睦相处、关系融洽的欲望。,（4）尊重的需要：,人们追求受到尊重，包括自尊与受人尊重两个方面。,（5）自我实现的需要：,是指人能最大限度地发挥潜能，实现自我理想和抱负的欲望。是一种最高层次的需要，是无止境的。,马斯洛认为,：,（1）只有低一层次需要得到基本满足之后，较高层次需要才发挥对人行为的推动作用（低层次需要并未消失）；,（2）人的行为主要受优势需要的驱使。,需求上升的阶梯,生理的需要,安全的需要,社交的需要,尊重的需要,自我实现的需要,对管理实践的启示：,1）正确认识被管理者需要的多层次性；,2）找出受时代、环境及个人条件差异,影响的优势需要，有针对性地进行,激励。,优点：,提供了一个比较科学的理论框架，成为激励理论的基础；,指出了人的需要是从低级向高级发展的，并指出了每一种需要的具体内容；,将自我实现作为人的需要的最高层次对我国的管理者同样具有积极的意义。,缺陷：,对需要5个层次的划分过于机械；,分析过于简单，缺乏实证基础。,评价：,是由美国心理学家赫茨伯格于20世纪50年代提出来的。,（1）保健因素,这属于和工作环境或条件相关的因素。如公司的政策和管理、人际关系、工作环境的条件、工作的安全性、工资和福利等，当人们得到这些方面满足时，只是消除了不满，却不会调动人们的工作积极性。,（2）激励因素,这属于和工作本身相关的因素，包括的：工作成就感、工作挑战性、工作中得到的认可与赞美、工作的发展前途、个人成才与晋升的机会等。当人们得到这些方面的满足时，会对工作产生浓厚的兴趣，产生很大的工作积极性。,双因素理论,自我实现需要,尊重需要,社交需要,安全需要,生理需要,保,健,因,素,激,励,因,素,对管理实践的启示,善于区分管理实践中存在的两类因素。,管理者应运用各种手段，如调整工作的分工，实行工作内容丰富化等来增加员工对工作的兴趣，千方百计地使员工满意自己的工作。,在不同国家、不同地区、不同时期、不同阶层、不同组织，乃至每个人，最敏感的激励因素是各不相同的，应灵活地加以确定。,是由美国心理学家弗鲁姆于1964年提出的。,这一理论通过人们的努力行为与预期奖酬之间的因果关系来研究激励的过程。,基本内容：,人们对某项工作积极性的高低，取决于他对这种工作能满足其需要的程度及实现可能性大小的评价。,二、期望理论,激发力量=效价期望值；,M,=,V,E,激发力量：激励作用的大小；,效价：指目标对于满足个人需要的价值；,期望值：指采取某种行动实现目标可能性的大小。,对管理实践的启示：,一定要选择员工感兴趣、评价高，即认为效价大的项目或手段。,凡是想起广泛激励作用的工作项目，都应是大多数人经过努力能实现的。,是由美国心理学家亚当斯于196,0,年提出来的。,基本内容：认为人的工作积极性不仅受其所得的绝对报酬的影响，更重要的是受其相对报酬的影响。这种相对报酬是指个人付出劳动与所得到的报酬的比较值。包括两种：,（1）横比，即在同一时间内以自身同其他人的相比较；,（2）纵比，即拿自己不同时期的付出与报酬比较。前者可称为社会比较，后者可称为历史比较。,三、公平理论,个人所得的报酬,另一个人所得的报酬,个人的投入 另一个人的投入,横向比：,纵向比：,现在个人所得的报酬,以前个人所得的报酬,现在个人的投入 以前个人的投入,A,所得,A,付出,B,所得,B,付出,A,所得,A,付出,B,所得,B,付出,A,所得,A,付出,B,所得,B,付出,公平理论,对管理实践的启示：,（1）必须将相对报酬作为有效激励的方式；,（2）尽可能实现相对报酬的公平性。,四、强化理论,是由美国哈佛大学心理学家斯金纳提出的。,基本内容：,认为无论是人还是动物，为了达到某种目的，都会采取一定的行为，这种行为将作用于环境，当行为的结果有利时，这种行为就会重复出现，当行为的结果不利时，这种行为就会减弱或消失。,强化类型：,1.正强化,在积极行为发生后，管理者立即用物质或精神的鼓励来肯定这种行为，在这种刺激下，个体感到对自己很有利，从而增加以后的行为反应的频率。,2.负强化,惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削减直至消失，以保证组织目标的实现不受干扰。,美国心理学家和管理学家波特和劳勒于1968年在期望值理论和公平理论的基础上提出的一种比较完善的激励模式，并把他主要用于管理人员的研究。,五、激励模式,奖励的价值,个人对获得报酬的期望概率,努力程度,个人从事某项,特定工作的能力,个人对所承担角色的理解力,环境的限制,工作成果,满足,内在报酬,外在报酬,对报酬的公平感,波特,劳勒期望模式图示,第三节 激励务实,激励员工的方法,（,1,）运用,认可,激励员工,（,2,）运用,信任,激励员工,（,3,）运用,惩罚,激励员工,（,4,）运用,授权,激励员工,（,5,）运用,榜样,激励员工,（,6,）运用,灵活工时,激励员工,（,7,）运用,休闲,激励员工,1.,运用认可激励员工,几年前，一项调查研究了不同工作环境下的,1500,名员工，试图找到他们心目中最有力的激励因素。结果表明，,认可是最重要的因素,。另一项研究发现，员工把经理对某项工作的赞扬列为所有激励因素中最重要的。但不幸的是，在这项研究中，,58%,的员工说管理者一般不会给予这样的赞扬。,实践证明，,认可的成本虽然很小，却能有效的帮助员工建立起自尊,。,2.,运用信任激励员工,（,1,）信任下属,作为优秀的经理、优秀的领导，首要的工作就是把最优秀的员工安排在合适的位置上，讲清你的期望和目标，提供所需的资源，然后放手让他们自己去做，你就不要再干预了。这些员工需要得到信任、信心和空间，才能保证高效的完成工作。,（,2,）获得下属的信任,当员工信任领导者时，他们愿意服从领导的行动,相信他们的权利和利益不会遭到践踏。人们不可能去追随他们认为不诚实或可能利用他们的人，甚至会和这样的领导专门作对。例如，诚实一直被大多数人列为他们敬仰的领导者应该具有的品质之首。,3.,运用惩罚激励员工,目的：,防止员工的违法失职行为，保证组织目标的顺利实现。员工行为不当，受到组织惩戒，表示其动机与行为受到挫折，因而可能会对惩戒产生逃避或抗拒心理，在采取惩戒措施时，须考虑下列因素：,（,l,）考虑行为的原因和动机,（,2,）考虑行为的目的,（,3,）是否必须惩处,（,4,）考虑给予何种惩戒,（,5,）考虑如何给予惩戒,（,6,）考虑员工受惩处后的申诉,4.,运用授权激励员工,要让有一定才能的人才充分发挥，就必须授予他一定的权力,。,IBM,公司认为，责任和权力是一对不可分离的孪生兄弟。要让员工对工作认真负责，就应该给他相应的权力，这是对人才的尊重和信任。因此，在,IBM,，各级都有责有权，上司从不对下属的工作横加干涉。,被授权的员工的任务核心往往也得到了强化，他们也愿意为某个原因和目标负责。他们体验到自我效力，这样，管理者通过使员工感到自己有能力实现高绩效来激发他们努力工作的动机。,榜样是人的行动的参照系。作为管理者，应该建立起科学、合理的“参照系”，正确引导员工的行为，使之朝着有利于组织目标实现的方向发展。,例子：公司的员工甲经过一段时间的情绪低落后，突然变得工作积极认真。上司找他谈心，才了解到原来他在一次公出途中，经过母校，听说几个大学同学，有的出了重大科研成果，有的成为模范人物，有的走上了领导岗位,这事对他触动很大。他的上司及时的用这些榜样来鼓励他，甲后来果然干出了一番成绩。当然，榜样不是僵死的“样板”，也不是十全十美的圣贤，而是在人们的群体行为中孕育、成长起来的，被群体公认为思想进步、品格高尚、工作出色的人。只有这样的榜样，才能受到大家的敬佩、信服，因而也就具有权威性。那种仅凭上司的好恶，人为拔高的榜样只会引起人们的反感。,5.,运用榜样激励员工,6.,运用灵活工时激励员工,由于家庭和个人的需要，某些员工可能无法遵守硬性规定的工作时间安排，但同时他们可能又是公司中承担重要角色或表现很不错的员工，因此，要体察他们的需要，适当的为他们做出时间调整和安排。,一种做法是在组织内规定灵活的工作时间。这种做法是赋予员工自由选择工作时间的权力，只要他们每天干满一定的时间或者每周干满一定时间即可。,另一种做法是，考虑到员工的家庭需要，允许他们调整工作时间。,7.,运用休闲激励员工,员工不是机器，当工作量很重，而类似富余员工的资源很少时，有些公司让其员工日复一日的工作而不给足够的时间去享受一下身心的片刻休息。这会产生极其危险的疲劳感和压力。即使忠诚的员工想卖命地工作以把工作完成，你也不要让他们工作过度。人需要休息，之后再工作起来会感到精神振奋，并且更有效率。,