金字塔原理(解决问题的逻辑)课件

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,解决问题的逻辑,金字塔原理系统教材之三,中秦兴龙工业集团信息管理中心 白金龙,提纲,界定问题,结构性分析,解决一个问题是，通常要回答,我们应该做什么？（如果不知道解决方案）,我们应该做么？（如果已经给出了解决方案）,我们应该怎么做？你会怎么做？（如果已经知道且接受解决方案）,理想的问题解决流程,界定问题,结构化分析问题,分析并找到解决方案,组成金字塔与他人交流,提高写咨询报告效率的,密诀,：,1,、界定问题,2,、有条理地搜集和分析数据，转换为金字塔形式,连续分析,由非期望结果（,R1，,由某一特定情境导致的某一特定结果）到期望结果（,R2），,以上界定问题的方法叫连续分析，可以帮助你为以下按逻辑顺序排列的问题寻找答案。,用序列分析法对,R1,（非期望结果）和,R2,（期望结果）的比较分析产生的答案，是界定问题和解决问题的基础,非期望结果（,R1,）,期望结果（,R2,）,1.,有没有,/,可不可能有问题（机会）？,界定问题,2.,它在哪里？,3.,为什么存在？,结构性分析,4.,我们能做什么？,寻找解决方案,5.,我们应该做什么？,连续分析,界定问题,界定问题的框架,发掘读者的疑问,展开说明框架中的各要素,把界定的问题写成序言,背景：切入点,/,序幕,困惑,/,困扰,现状,R1,：非期望结果,目标,R2,：期望结果,读者通常希望解决的,7,种问题,1,、应该做什么,2,、是否应该做我们想做的事,3,、如何做我们想做的事,4,、解决方案行不通时该做什么,5,、选择哪种方案,6,、应该采用哪些战略,7,、还存在问题吗,界定问题的框架及其要素,背景,切入点,/,序幕,非期望结果（,R1,）,困扰事件,界定的问题,期望结果（,R2,）,发生了什么,我们不喜欢什么,我们想要什么,界定问题的要素,切入点,/,序幕,典型的序幕结构,典型的序幕流程,组织机构图,计算机配置,工厂,/,办公室地点,各地区的市场,销售或营销活动,信息系统,管理流程,配送系统,制造流程,自己或客户所在公司或行业问题出现的特定点（问题出在哪里）。,界定问题的要素,困扰,指现在发生、即将发生或未来发生的事件，它对序幕中所描绘的相对稳定的情境构成威胁，并因此引发了非期望结果（,R1）。,外部,原因：结构或流程所在环境以外的地方发生的变化，如新的竞争对手的出现；,内部原因：公司内部的变化，如增加业务流程；,近期认识到的其他原因：自己认识到或有证据表明肯定或可能发生变化。,何谓困扰,起 因,非,期望结果,界定问题的要素,现状（,R1,）,需要设法解决的问题,可能面临的的问题,有可能抓住的机会,即现状，,R1,，通常由困扰,/,困惑引起,对公司结构或流程产生负面影响,扰乱某一特定方面的工作,引发（或应该会引发）对业务、产品、流程的生新考虑,挑战（或应该会挑战）有关客户、市场、竞争、核心竞争力、流程或技术的基本假设。,困扰,/,困惑来的,R1,可能不止一个，除目前尚未发现或出现的机会外，更可能是：,又称期望结果，读者希望现有的结构或流程产生的结果。,界定问题的要素,目标（,R2,）,对,R2,的描述的作用,判断结果是否是预期结果,在思考过程中进行方案选择,无法具体找述,R2,时，只需在,R2,部分写下，如果问题得到解决，希望达到的状态。,界定问题的要素,案例说明,背景,切入点,/,序幕,列出潜在客户名单,写推销信,邮寄,现状（,R1,）,目标（,R2,）,对年增长率造成影响,继续保持,10%,的年增长率,困扰事件,季度销售额预计下降,10%,怎样才能保持销售增长？,销售下降的原因,潜在客户名单已经过期，和,/,或,推销信没有说服力，和,/,或,邮寄效率低,备选方案,扩充现有名单,修改推销词,邮寄录像带,发掘读者疑问,S=,情境,R1,，,R2,，,C=,解决方案,Q=,如何实施解决方案,S=,情境，,R1,，,R2,，解决方案,C=,解决方案行不通,Q=,我们应该做什么？,S=,情境,R1,，,R2,，,C=,我们有不同的解决方案,Q=,哪一个是最好的方案？,S=,情境,C=R1,R2,Q=,如何从,R1,到,R2,S=,情境，,R1,，,R2,C=,解决方案,Q=,解决方案是否正确,S=,情境，,R1,C=,知道必须改革，但不确定目标是什么以及如何实现,Q=,目标和战略应该是什么,S=,情境，,R2,C=,不确定现在是否处于,R1,Q=,存在问题么？如果存在，如何应对？,转换成序言,读 者,疑 问,知道从,R1,到,R2,的正确方案，但不知道如何实施,知道从,R1,到,R2,的解决方案，并且已经实施，但由于某种原因行不通,确定了好几个解决方案，但不知道选哪一个,不知道如何从,R1,到,R2,知道如何从,R1,到,R2,，但不敢肯定是否正确,知道,R1,，但不能具体描述,R2,，所以无法找到解决方案,知道,R2,，但不清楚自己是否处在,R1,最常见的情形,常见的变形,可能但不常见,模型表述,情境,R1,R2,?,情境,R1,R2,解决方案,情境,R1,R2,解决方案,情境,R1,R2,解决方案,解决方案行不通,?,情境,R1,R2,方案,A,方案,B,方案,C,情境,R1,？,？,情境,？,R2,？,开始写序言,1,、应该做什么？,应该怎样做,步骤,1,步骤,2,步骤,3,背景（,S,）,=,目前的工作状况,冲突（,C,）,=,它不做它该做的事,疑问（,Q,）,=,如何让它做它该做的工作,怎样做？,开始写序言,2,、应该做想做的事,应该,改变,1,改变,2,改变,3,背景（,S,）,=,我们存在的问题,冲突（,C,）,=,我们计划采取行动,疑问（,Q,）,=,该行动是否正确,怎样做？,开始写序言,3,、如何做想做的事,遵循下列流程,步骤,1,步骤,2,步骤,3,背景（,S,）,=,我们曾经存在的问题,冲突（,C,）,=,我们通过,X,行动解决了问题,疑问（,Q,）,=X,行动是如何进行的,怎样做？,开始写序言,4,、解决方案行不通该怎么做,更努力、更彻底地去做,步骤,1,步骤,2,步骤,3,背景（,S,）,=,我们遇到问题并采,取了数项措施,冲突（,C,）,=,目前没有任何效果,疑问（,Q,）,=,我们应该做什么,怎样做？,开始写序言,5,、应该选择哪种方案,Y,方案更好,是否,A,更好,是否,B,更好,是否,C,更好,背景（,S,）,=,我们计划实施,X,方案,冲突（,C,）,=,有人提出,Y,可能是更好的方案,疑问（,Q,）,=,哪种方案更好,怎样做？,开始写序言,6,、应该采用哪些战略,目标,真正有效的方法不多,关键看你采取哪一种,采取方法,X,背景（,S,）,=,我们当前的处境,冲突（,C,）,=,不知道是否能达成，但知道目,前与目标还差很多,疑问（,Q,）,=,我们应该采取哪些战略,怎样做？,为什么？,开始写序言,7,、是否存在问题,没有道理。发生变化有利,引起,A,的出现,促进,B,的发展,防止,C,的发生,背景（,S,）,=,现实环境开始发生变化,冲突（,C,）,=,有人认为这些变化会产生不利,疑问（,Q,）,=,这样的看法有无道理？为什么？,怎样做？,界定问题案例,结构化分析问题,某公司有,3,个配送中心，,A,B,C,，另外还租用,X,公司场地作为配送中心，,3,个仓库的设计能力可以供应,490,家商店，但事实上，,4,个中心供应的,438,家商店有时都很紧张；如果供货量年增长率为,4%5%,，加上到明年年底之前计划开张的,198,家新店，预计,2,年后，公司的仓储能力将不够用。,公司为提供必要的仓储能力，确定可以采取的解决方案包括：对现有仓库进行扩建；新建,1,2,个仓库；改进商品处理流程；继续依赖第三方；不同方案对投资回报率的影响不同，公司希望选择一种战略既保证投资和经营费用最低，又不改变现有的处理速度和全品种战略。,背景,现状,R1,目标,R2,解决方案,切入点,/,序幕,两年后仓储能力不够用,有足够的仓储能力可以应付,对现有仓库进行扩建,新建,12,个仓库,改进商品处理流程,继续依赖第三方,对投资回报率的影响不同,采取的方法应确保：,最低的资本支出,最低的运营费用,相同的处理速度,相同的全产品战略,困扰事件,伍斯特,伊凡斯维尔,拉斯韦加斯,租来的场地,简单的全品种配送战略理论上可供,490,家商店，实际上加上租用场地才能供应,438,家,供货量年增长率为,4%5%,明年年底之前计划开张,198,家新商店,界定问题案例,从问题到金字塔,整个问题的切入点在哪里,?,S,、,C,、,Q,是什么？,S,我们存在问题,C,我们有不同的解决方案,Q,选哪个方案？,只有将问题界定清楚，才能更容易找到解决方案，也有助于提高确定原因和进行结构性分析的工作效率,逐渐增加仓储能力，避免建设第四个仓库,S,三个配送中心的设计容量是,490,家商店，但实际只供应着,438,家，而且必须租用场地，供货量每年增加,4-5%,，计划明年年底新增,198,家商店，,2,年后仓储能力不够用。希望及时采取措施保证足够能力。方法很多，可以扩建一个或多个中心，可以新建第四或第五个仓库，或者是以上方法的组合,C,不同的解决方案和不同的时机对投资回报率的影响不同，希望方案在保证投资回报率和经营费用最低的同时维持现有的处理速度和全产品战略,Q,采取何种配送战略,今年改造仓库,A,和仓库,B,实施“快速循环”商品处理方法,继续有选择的保持与第三方的关系,三年后扩建仓库,C,5,年后选择某的建设仓库,D,提纲,界定问题,结构性分析,结构性分析问题,收集信息,描述发现,得出结论,提出方案,分析问题的标准流程：,通过建立诊断框架和逻辑树指导问题分析,提高问题解决的效率,简化把结果构建成金字塔的工作,从信息资料入手,搜集的资料堆积如山，但去很难从中得出有意义的结论,从资料中得出清晰的结论是非常困难的。,收集数据前对问题进行结构化分析,总结,发现,设计诊断结构方法,呈现有形结构法,因果关系法,归类分组法,设计方法,28,设计,诊断框架的思考,基础,MECE,将所思考问题的一切相关因素全部罗列出来,头脑风暴是通常采用的思考方式,CE,完全穷尽,Collectively exhaustive,ME,相互独立,Mutually exclusive,对所有相关因素进行层级和相关性比较，分离不同层级因素，合并同一层级中相互可以替代的因素，确保各因素的独立性,逻辑分类,按照正确的逻辑关系，将各因素进行排列组合,头痛,身体,精神,外部,内部,压力，紧张,多疑,撞伤,过敏,恶劣天气,流感,脑瘤,脑积水,方法一,：呈现有形结构法,出现问题的系统现况如何？,出现问题的系统理想的状况是什么样？,现况和理想状况的差距是什么？,生产,厂商,批发商,零售商,了解,程度,首次,购买,再次,购买,消费者,货架,摆放,定价,特殊商品支持,批发,零售,消费者购买,市场份额,促销,公司可以采取哪些促销和营销因素去影响消费者的购买行为？,市场份额下降（,R1,）的原因是消费者对产品的了解程度不够？,还是零售商不能说服消费者购买？,零售商经营结构示意图,方法一：呈现有形结构法,行业的业务流程是什么？,行业的主要发展趋势是什么？,在行业中对我们构成威胁和有危险的领域是什么？,原材料,采购,生产厂商,仓库分销,消费者,购买,消费者,用户,售后服务,完全一体化生产,长期存在差额,相对固定的销售覆盖成本,对稀缺资源处于控制地位,批发业务的主要部分,显著的产品优势,特殊服务能力,市场平衡点,经济平衡点,确定每个细分市场的容量和竞争者,设法确定在哪里可以是价值增值，成本如何控制、利润来源等,寻找平衡点，确定哪些业务比较薄弱。,行业结构示意图,31,方法二,：因果关系法,财务结构,投资,收益,贸易利润,资产,净流动资产,固定,资产,房屋,厂房,设备,成本,可变,成本,固定,成本,人工,服务,物料,研发,促销,维修,工程,单位小时成本,生产率,效率,燃料,动力等