发展战略选择课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,1,本章提纲,发展战略类型选择,专业化战略,多元化战略,国际化战略,发展方式的选择,自我发展,战略联盟,并购,1本章提纲发展战略类型选择,2,专业化与多元化的衡量指标,企业最大经营项目的销售额,专业化率（,SR,）,=,企业的销售总额,企业最大一组以某种方式相关联,的经营项目的销售额,相关联率（,RR,）,=,企业的销售总额,2专业化与多元化的衡量指标,3,由于企业经营状态是一个连续统一体，引入,“,程度,”,：,（,1,）,SR95%,企业为单一产品型,高度专业化,（,2,）,70%SR 95%,企业为主导产品型,中度专业化、低度多元化,（,3,）,SR 70%,产品相关联,RR 2,多元化可以提高股东价值，如果它能通过以下三项测试：,1.,行业吸引力测试,2.,进入成本测试,3.,更优化测试,15为什么要多元化?建立协同效应，创造股东价值：,16,多元化战略的动因,战略目标,关键性条件,战略性行业转移,现有行业逐步衰退,战术性发展,新行业吸引力较大,范围效益,少量投入可进入新行业,提高或获取核心能力,拥有核心能力技术,/,市场关联度高,分散风险,现有行业市场,/,技术变化大,追求成长,现有市场饱和,/,产品竞争力低,16多元化战略的动因战略目标关键性条件战略性行业转移现有行业,17,相关与非相关多元化,相关多元化,多元化的业务与现有业务的价值链之间存在着具有竞争价值的,“,战略性匹配,”,非相关多元化,多元化的业务与现有业务的价值链之间不存在,“,战略性匹配,”,17相关与非相关多元化相关多元化非相关多元化,18,相关多元化的竞争优势,如果存在以下机会，相关多元化就可以产生竞争优势：,转移技能,/,能力,/,技术,合并相关活动,利用企业的品牌信誉,以合作的方式从事相关的价值链活动，创造有价值的竞争优势,18相关多元化的竞争优势如果存在以下机会，相关多元化就可以产,19,范围经济（,Economies of Scope,）的概念,在一个公司内部经营两种或多种业务可以达到节约成本的效果,当两种或多种业务结合起来经营的总成本小于它们独立经营的成本之和,成本节约的机会来自于业务的价值链之间的相互关系,19范围经济（Economies of Scope）的概,20,战略匹配的概念,不同业务的价值链之间存在相似性，可以提供以下竞争优势：,降低成本,有效,转移,关键技能,技术知识,管理技能,使用,同一个品牌名称,20战略匹配的概念不同业务的价值链之间存在相似性，可以提供以,21,战略匹配的类型,技术匹配,销售匹配,经营匹配,管理匹配,21战略匹配的类型技术匹配销售匹配经营匹配管理匹配,22,如何获得战略性匹配,战略性匹配的利益不会自动实现,具有共享潜力的业务必须得到识别与协调,必须发现有效转移技能的方法,必须存在战略协调的好处，以证明牺牲经营单位的自治是合理的,竞争优势潜力存在于：,扩张资源和战略性资产,比对手更快、更便宜地创造新产品,22如何获得战略性匹配战略性匹配的利益不会自动实现,23,多元化的业务与现有业务之间,没有战略匹配,没有有意义的价值链,没有一致的战略主题,这种方法是进入,“,任何可以获利的业务,”,什么是非相关多元化,?,23多元化的业务与现有业务之间什么是非相关多元化?,24,非相关多元化的益处,分散经营风险,资本资源可以直接投向那些具有赢利潜力的行业中,保持利润稳定性,行业之间的繁荣与萧条时间不同,如果较低价格购买的企业具有较大的赢利潜力，可以提高股东收益,24非相关多元化的益处分散经营风险,25,非相关多元化的缺陷,管理许多不同业务的困难性,没有可以带来竞争优势的战略匹配,非相关业务的综合业绩往往低于各个业务独立经营的业绩之和,预期的销售和利润的稳定性也很少实现,25非相关多元化的缺陷管理许多不同业务的困难性,26,非相关多元化的业务选择标准,业务能够满足公司盈利目标,?,业务是否需要大量的资金投入,?,行业中的业务是否具有增长潜力,?,业务是否足够大可以对公司的利润作出贡献,?,是否可能存在不利的政府法规,?,行业是否易受经济衰退、通货膨胀、高利率或政府政策的影响,?,26非相关多元化的业务选择标准业务能够满足公司盈利目标?,27,多元化与股东价值,相关多元化,战略驱动型,非相关多元化,财务驱动型,27多元化与股东价值相关多元化,28,参与国际竞争的动机,获得新的客户,利用资源优势,和能力,达到低成本,通过广泛的市场面分散经营风险,获得有价值的自然资源,28参与国际竞争的动机获得新的客户利用资源优势达到低成本通过,29,国际市场的竞争特征,国家间的市场差别,国家间的成本差异,汇率的波动,东道国贸易政策的不同,国际竞争模式的不同,29国际市场的竞争特征国家间的市场差别,30,国家之间市场的不同,买方需求与习惯,销售渠道,长期增长潜力,驱动力量,竞争压力,30国家之间市场的不同买方需求与习惯,31,国家间的成本差异,工资水平,工人生产率,自然资源的提供能力,通货膨胀率,能源成本,税率,汇率的波动,=,31国家间的成本差异工资水平=,32,东道国政府的贸易政策,进口关税和配额,本地化要求,价格控制政策,其他规制,技术标准,产品证书,当地公民的少数所有权,资本支出项目需事先得到批准,从东道国向外汇出资金,32东道国政府的贸易政策进口关税和配额,33,国际竞争的形式,多国竞争,全球竞争,33国际竞争的形式多国竞争全球竞争,34,多国竞争的特征,每个国家的市场是自足的,一国的市场竞争与其他国家的市场竞争没有联系,一国市场的竞争对手与其他国家的竞争对手不同,对手争夺国内市场领导地位,没有国际市场，只有国家市场的集合,34多国竞争的特征每个国家的市场是自足的,35,全球竞争的特征,各国市场的竞争条件联系紧密,在许多相同国家的市场上许多相同的对手互相竞争,对手争夺世界领导地位,一个真正的国际市场,企业在一国的竞争地位受到它在其他国家的竞争地位的影响,企业的总体竞争优势建立在世界范围的经营基础之上,35全球竞争的特征各国市场的竞争条件联系紧密,36,国际战略的类型,特许经营,出口,多国战略,全球低成本战略,全球差异化战略,全球集中化战略,全球最佳成本战略,36国际战略的类型特许经营,37,多国战略,在各国市场中的战略都与当地的市场环境相匹配,在以下条件下需要不同的国家战略：,一国买方的需求与另一国买方的需求不同,当地政府法律不允许一致的全球方法,两个缺陷：,1.,产生跨境转移能力的问题,2.,不利于建立一个统一的竞争优势,37多国战略在各国市场中的战略都与当地的市场环境相匹配,38,全球战略,所有国家市场的竞争战略相似,包括：,在全球协调战略性行动,在所有或多数的重要的市场进行销售,当各国之间的顾客要求相似时最为适用,38 全球战略所有国家市场的竞争战略相似,39,全球战略与竞争优势,获得竞争优势的两条途径：,1.,在各国布局生产活动以降低成本或取得最大的产品差异化,2.,以国内企业所不具备的方式来协调全球活动,39全球战略与竞争优势获得竞争优势的两条途径：,40,发展方式的选择,并购,战略联盟,自我发展,40发展方式的选择并购战略联盟自我发展,41,自我发展,适宜以下条件：,具有足够的时间从头发展新的业务,在位者对新的加入反应迟钝,比收购现有企业花费成本较低,企业已拥有大多数需要的技能,额外的生产能力不会对行业供求产生负面影响,从头发展不会与强大的对手发生正面冲突,41自我发展适宜以下条件：,42,并购方式,常用的一种发展方式,优势：,节约时间，迅速进入目标市场,容易越过某些进入壁垒,技术上经验不足,获得可靠的供应商,达到超过对手的规模，以获得效率和成本优势,得到足够的销售渠道,能够发挥协同效应,42并购方式常用的一种发展方式,43,并购战略需注意的问题,通过宏观、中观和微观环境分析，慎重选择目标公司,并购后一定要进行整合，包括战略整合、业务整合、制度整合、组织人事的整合、文化整合等,43并购战略需注意的问题通过宏观、中观和微观环境分析，慎重选,44,缔结战略联盟的原因,在技术开发和新产品开发上进行合作,改进供应链的效率,获得生产和营销上的规模经济性,弥补技术或生产技能上的不足,加快向市场推广新产品,获得或改进市场渠道,越过市场进入壁垒,44缔结战略联盟的原因在技术开发和新产品开发上进行合作,45,战略联盟的类型,合资,共同研究和开发协议,贴牌生产,特许经营,相互持股,战略外包,45战略联盟的类型合资,46,战略联盟的优势,获得生产和营销上的规模经济性,弥补技术技能和有关当地市场知识方面的不足,分享销售设施和销售网络,结合力量对付共同的对手,46战略联盟的优势获得生产和营销上的规模经济性,47,战略联盟的陷阱,在必要的技能上长期过于依赖另一家企业,不同的动机和目标,花费时间,语言和文化障碍,在关键的竞争性敏感领域的合作会产生不信任,企业文化的冲突,47战略联盟的陷阱在必要的技能上长期过于依赖另一家企业,48,组建战略联盟需注意的问题,根据,3C,原则，即兼容（,Compatibility,）、能力（,Capability,）、投入,(Commitment,），慎重选择战略伙伴,建立合理的组织关系,加强沟通,联盟的实施与控制,48组建战略联盟需注意的问题根据3C原则，即兼容（Compa,