摩托罗拉大学教授管理方法

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,MOTOROLA and the Stylized M Logo are registered in the U.S.Patent&Trademark Office.Six Sigma is a registered trademark and service mark of Motorola,Inc.All other product or service names are the property of their respective owners.Motorola,Inc.2005.,*,六西格玛简介,2010,年,6,月,28,日,什么是六西格玛管理？,六西格玛管理的特点？,六西格玛在业界和在摩托罗拉,六西格玛案例分享,今天的话题,究竟什么是六西格玛管理？,你的企业是否比竞争对手有足够的竞争优势？,-,今天的竞争环境太恶劣了,你的企业是否比竞争对手能更好的满足客户需求？,-,客户要求越来越高,企业之间如何衡量实力和市场表现的差异？,-,优秀的企业怎么衡量其“好”？,六西格玛是衡量企业绩效的标准、方法论和管理体系,它把企业,内部管理,和,客户,联系,了起来去衡量,它不仅是一个质量概念,它全方位管理质量、速度、成本指标,总体上说，六西格玛有三个层面上的含义,它是考量企业运营水平在满足客户上的,指标,，六西格玛标准几乎完美地使客户满意，同时企业战略从短期和长期角度与客户需求和市场保持统一。,它是企业持续改进的,方法论,。在发现问题、分析问题和解决问题上，它形成了多个不同的套路和模型。,它是在以上基础上的,管理体系,，这种管理体系不仅有流程，更有全新的人员结构和集大成的技术、管理工具包。,管理系统,方法论,认识层级,业务影响,指标,六西格玛的三个层级的含义,是衡量企业满足客户水平的指标体系，它反映了企业竞争力水平，六西格玛意味着每一百万个出错机会中只有,3.4,个缺陷的企业表现,为企业组织所面临的不同情况提供了不同模型的发现问题、分析问题和解决问题的方式,企业组织的各项资源（人、财、物）的整合配置系统，企业变革战略部署和战术实施的体系,六西格玛第一层面的含义：指标,针对顾客的期望，衡量企业目前的绩效表现的水平,每年至少,54,000,次用药错误处方,。,每周每电视频道出现27分钟的播出故障时间。,每天奥黑尔国际机场发生五次过短或过长着陆。,二十五年才有一次用药错误处方。,每周每电视频道出现2秒钟的播出故障时间。,全美国所有机场十年才发生一次过短或过长着陆。,六西格玛,品质等于,三西格玛,品质等于,六西格玛好比什么.,为什么需要六西格玛,?,不良质量成本,质量,%,销售收入,销售收入,35%,6 Sigma,销售收入,2540%,3 Sigma,为什么需要六西格玛？,Y=f(X),您无法依赖质检来保证产品质量。,6-Sigma,带来管理模式的改变,您必须从初始设计开始到最终产品的交付自始至终地控制质量,为什么需要六西格玛？,当六西格玛变成了管理体系，其意义远超过了数学指标的含义！我们只是借用了这个名称。,六西格玛第二个层面的含义：方法论,企业在持续改进中究竟有哪几大类重要的问题？如何发现问题、分析问题和解决问题,经典的六西格玛方法论模型：,DMAIC/DMADV,六西格玛第三个层面的含义：管理体系,涉及企业如何制定六西格玛战略和战术，解决如何把企业内部流程和外部顾客的要求联系起来的问题，解决人员和物资资源配置的问题，解决技术和管理结构的问题,其一：战略统一，自上而下（找到企业战略和市场统一的最重要过程）,顾客需求,主要过程,度量,业绩驱动因素,记分牌,开发过程,将“记分牌过程”用作一个框架，竖立贴切的、“看得见”的改进对象，将目标和相应措施统一起来。,作为管理体系的六西格玛的四个大的工作重点：,其二：组织动员，项目推进（搭建六西格玛管理中人员结构的重要过程）,建立层级递进的团队和重点项目管理方法，鼓励员工全员行动起来。,将改进目标融入面向顾客的团队工作之中。,提供团队培训，促进所希望成果的实现。,将团队工作安排到重点项目之中，同时具备如下 内容：,明确的团队宪章,成功的标准,严格的评审.,其三：行动学习，加速培养（一边培养一边做项目）,加速成果实现的关键在于：,运动规划,时间管理,在行动中学习的方法（行之有效的完整套路）,辅导/应用支持,培训,项目工作,项目评审,其四：加强领导，注重结果,（考察财务收益指标）,以项目选择、管理、评审和促进完成为重点的领导人才团队的作用和责任包括（财务收益是必须考核的指标）：,对项目的严谨评审,看得见的支持,持续的知识共享和积极主动的交流,建立明确,的优先排序,组织及过程,的统一,制订个人承诺与发展,全面执行,及时的顾客,解决方案,找出改进的主要方面,顾客,市场,股东,外部信息,领导展望,业务系统评估,实现成果，,然后奖励,通过过程和工具,业绩管理,明确职责,战略开发,与记分牌,作为管理体系的六西格玛全方位展示,自上而下地推进和项目选择：,领导层所面临的挑战 将重点聚焦在巨大的,“Y”,上,Y,关键性的成果,哪些活动使你可以,实现这些成果,？,=,f,(x,1,x,2,x,3.,),持续的支持与评审,六西格玛,项目选择,如何选项目的例子：,摩托罗拉如何剥洋葱,更多的利润回报,制造工程平衡性,劣质产品的成本,采购原料的效果,These Areas Represent a 3B,Operating Efficiency Opportunity,研发带来的毛利,新产品导入过程的改进提升,保证性成本,过剩生产,重复制造,直接原料的,非直接消耗的降低,大 “,Ys”,小 “,Ys”,终极目标,总裁,质量总监,领航员,职能经理,黑带,Staff,流程执行人,Staff,Staff,绿带,人力资源,政策,流程执行人,流程执行人,六西格玛推进的组织结构示意图,摩托罗拉推进六西格玛管理模式的人才培养模式,项目评估,绿带黑带认证,项目辅导和咨询,Define Measure Analyze Design Verify,Define Measure Analyze Improve Control,绿带培训（,DMAIC,）,领导力助推盟主培训,黑带培训,六个月内完成项目,交付物评估,知识和技能的提升,领导力的提升,六西格玛设计培训、黑带大师,超出,4,s,阶梯,识别,CCRs,识别,CBIs,关键项目选择,团队宪章,资源选择和配备,驱动六西格玛进步,6,s,六西格玛基础,提高整个组织的实力,.支持六西格玛运动,领导人才助推活动,(2,天,),-,与业务战略取得统一,-,为项目而保证承诺，安排重点，提供资源,高级领导团队,基础培训全组织,黑带候选人,盟主,六西格玛黑带培训,(20,天,),教会“黑带”如何领导六西格玛改进团队,。,为“黑带”提供,SPC,工具和技巧。,六西格玛管理培训,(4,天,),为成果所有者在“六西格玛”环境中进行管理创造条件。,保证改进项目的进行,。,绿带,六西格玛绿带培训,(5,天,),为团队成员执行项目活动创造条件,。,为改进过程提供坚实基础和工具。,-,Sweet Fruit,Design for Manufacturability,Design for Six Sigma,-,We dont know what we dont know,We cant act on what we dont know,We wont know until we search,We wont search for what we dont question,We dont question what we dont measure,Hence,We just dont know,Ground Fruit,Logic and Intuition,3,s,Wall,Beat Up Suppliers,Low Hanging Fruit,Seven Basic Tools,4,s,Wall,Improve Processes,Bulk of Fruit,Process Characterization,and Optimization DMAIC,5,s,Wall,Improve Designs,1994 Dr.Mikel J.Harry-V4.0,收获六西格玛的果实：越高处的果实越甜，但也越难摘到,什么是六西格玛管理？,六西格玛管理的特点？,六西格玛在业界和在摩托罗拉,摩托罗拉六西格玛案例分享,强调从顾客和战略出发,它不是单纯的技术方法的引用，而是全新的管理模式,强调对业绩和过程的度量和分析,提供了业绩改进方法论包括：,DMAIC/DMADV/DMADDD/,通过项目完成,建立职责明确的人员组织体系,组织文化的变革是其重要的组成部分。,总结：六西格玛管理的特点？,什么是六西格玛管理？,六西格玛管理的特点？,六西格玛在业界和在摩托罗拉,摩托罗拉六西格玛案例分享,总结：六西格玛管理的特点还有,一种基于数据的管理模式，它更体现管理的科学性,它追求在质量、速度、成本和创新上的持续改进,它关注组织和业务的流程,六西格玛是组织卓越绩效的理想目标,六西格玛团队是,以顾客为导向的,.,六西格玛项目产生,高投资回报率,.,推动,变革思想,的发动机.,知识应用,的变压器,总结：六西格玛文化的特征,什么是管理？,-,是科学还是艺术？,六西格玛管理使企业管理的科学化水平实现,跨越式,提升,什么是六西格玛管理？,六西格玛管理的特点？,六西格玛在业界和在摩托罗拉,六西格玛案例分享,六西格玛管理最先由摩托罗拉于,1986,年提出并实施；后被许多国际性商业机构相继采用并发展；到现在已是国际上炙手可热的管理模式。目前在全球成功实施六西格玛的标杆企业包括通用电气、摩托罗拉、联合信号、,ABB,、西门子、,IBM,等。现在，大多数财富,500,强已经实施或正在实施六西格玛管理法。,1987制定,1992,应达到的西格玛目标,摩托罗拉公司：六西格玛的首创者,以往与现在,1988 马尔科姆鲍德里奇全美质量大奖,1990 在全公司开展“顾客完全满意小组过程”和“黑带计划”,1992 每两年减少缺陷十倍，每五年一个周期。,1997 五个“9”：系统可用性。,1998 公司革新,1999 行为准则，优秀业绩和平衡的记分牌,2000“黑带”创意加速,2001-2010,数字六西格玛,六西格玛的先驱,“,Leadership is the capacity to translate vision into reality,”,Warren G.Bennis,六西格玛项目累积价值,公司,开始年,1999$,2000$,2001$,总金额,Black&Decker,1997,30 M,75 M,215 M,1996,1.5 B,3.0 B,1997,115 M,358 M,1995,600 M,600 M,700 M,3.5 B,1986,1.5 B,1.0 B,1.3 B,16 B,在过去,20,年全球所有的黑带项目共节约,250,亿美元!,我们缺什么？,设备？人员？技术？资金？。,什么是六西格玛管理？,六西格玛管理的特点？,六西格玛在业界和在摩托罗拉,六西格玛案例分享,踏上六西格码之旅,你赶得上这个航班吗？,知道吗,无论多么巨大或艰难的问题，都总是存在着解决它们的办法.即使一扇门关闭,一定会有另一扇通向未来的门会打开.,我热切期盼这扇门的另一边一定会有更多充足的机会!,“,即便你在正确的轨道上,如果停止不前也会被超过”.,-Will Rogers,Humorist,关于六西格码您还有什么问题吗？,致谢,