某航空公司战略组织梳理及绩效考核诊断报告

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,某航空股份有限公司战略、组织梳理及绩效考核诊断报告,项目进程,第1天,09/08,第24天,第5-7天,访谈阶段,高管访谈：6人次 中层访谈：13人次,员工访谈：2人次,共计：21人次,汇报,补访,诊断报告撰写,内部研讨,报告撰写,第8天,16/08,访谈,资料搜集整理,高层初步沟通,项目启动,初步交流,诊断报告沟通,诊断报告完善,13/08-15/08,10/08-12/08,导读,战略梳理,组织梳理,绩效考核,山东航空股份有限公司经过了十年的快速发展,销售收入,资产规模,1992,1992年2月，山东航空公司筹建处成立,山东航空公司发展,2001,股东、管理者及员工期望,2000,1994,2003年，资产达40亿元，当年实现销售收入达17亿多元；净利润2000多万元,2000年9月，山航B股上市，标志着山航迈入了快速发展阶段,2002,2003,成立阶段,起步阶段,快速发展阶段,立足于山东市场，积极开拓周边国家与地区,以航空运输为主业,资料来源：泓泰内部资料,2002年1月，新领导班子上任，及时调整了企业的发展战略,1999,1999年山东航空股份有限公司成立,1994年10月，山东航空公司实现首飞,已经成长为我国较大的航空公司之一，并且部分指标处于国内领先水平,总资产,（亿元）,利润,（万元）,运输总周转量（万吨公里）,旅客运输量（人）,客座率（%）,旅客投诉次数,航班正常率,事故征候万时率（2004年1-5月）,中国国际航空公司,514.7,-,520036,18058749,65.9,95,77.87,0.25,中国东方航空股份有限公司,366.87,-82597.1,271358,12850280,63.6,102,77.57,0.23,中国南方航空股份有限公司,393.72,1448.8,196240,10534242,59.5,92,79.48,0.19,厦门航空公司,62.2,37029.2,58098.73,4906639,67.4,7,77.46,0,上海航空公司,73.16,9191.6,68545.24,4231401,61.7,7,87.62,0.25,四川航空公司,46.4,6319.2,32656.21,2221933,65.8,11,79.98,0,海南省航空股份有限公司,231.1,-14746.1,44594.68,3217348,66.9,41,87.4,0.3,深圳航空公司,362,30000,48969.62,3502843,76,8,71.97,0.56,山东航空公司,33.27,2098.5,26203.92,2278144,75,12,74.95,0,2002年曾经引导山航不断壮大的“塑造支线航空旅游品牌”战略在企业的发展中遇到了极大的阻碍,“,塑造支线航空旅游品牌,”的山航战略难以为续,省内公路、铁路的不断建设,替代品的竞争力不断加强,2001年国家对支线飞机进口关税政策的转变，使得企业运营资本剧增,山航过度多元化，投资分散，财务状况不断恶化,2002年发生巨额亏损，当年净利润为-6300多万元，企业的发展受到了极大的威胁,企业的发展方向,?,新领导班子审时度势，,对山航的发展战略作了及时地调整，,并取得了卓越的成效,2003年，山航克服了非典对民航市场的重大影响，累计飞行60734个小时，运送旅客219.6万人，实现收入17亿多元，在全民航亏损30多亿的情况下实现净利润2000多万元,确立了“干线为主，干支线相结合”的发展战略,机队结构调整：,将亏损支线机型转租或出售，引进波音系列干线飞机，同时尽量使机队结构单一化，降低运营成本,发展战略定位的调整：,将“支线航空旅游品牌”的发展定位调整为以中型机为主，支线飞机为辅的发展战略,股权结构调整：,完善企业治理结构，实现与大航空公司的合作竞争，增强企业抗风险能力及盈利能力,资产整合调整：,对亏损严重分子公司进行剥离，转让与主业关联度不大的分子公司股份，做强山航,人力资源调整：,通过外部引进及内部培养的两种方式，不断提高员工队伍素质，增强企业发展后劲,但是目前山航的,战略,表述模糊且战略体系不够完善,公司整体发展战略,业务战略,使命Mission,公司为什么存在,远景Vision,应成为一个什么样的公司,业务范围,客、货运,运营区域,分子公司业务与母公司业务关系,核心价值确认,分析企业优劣势,确定核心价值,总体经营目标,营业收入,利润,资本收益,净现金流,A,客运,A,A,物流,A,其它,核心价值实现步骤,价值链定位,如何实现,核心价值,确定战略实施阶段,何时介入,何时扩张,A,A,机队结构战略、市场营销战略、人力资源战略、资本运营战略、财务战略等,职能发展战略,如何确定年度计划？年度经营计划是否能够保证企业战略目标的实现？,哪些是我们必须确保的客户、服务和领域？,资源有限哪些业务可获得优先权、重点培育哪些？,为哪些业务服务？如何更好地服务？,战略表述模糊及不完善的战略体系会导致的困惑,货运,同时有效的决策支持系统和战略控制系统尚未形成，使得企业日常工作不能对发展战略形成有效支撑,注重财务及安全目标的考核，考核体系缺乏系统性、全面性及针对性,公司目前的战略决策及支持系统尚未形成，没有专门的部门负责市场的研究并负责组织战略的分析及制定工作,战略实施控制手段简单，尤其对子公司的控制较为松散、单一,使命陈述,建立长期目标,制定和评价备选战略,制定政策、年度目标,配置资源,外部分析,内部分析,政治、经济、社会、技术、行业竞争分析,机会、威胁分析,企业的优势、劣势分析,核心能力评价,反馈调整,战略制定,战略实施,战略评价,确定战略,业绩评价,反馈调整,企业的日常工作不能对战略形成有效的支撑，战略目标难以实现,因此，山航需要在客观分析环境及能力的前提下，提出较为清晰系统的企业发展战略，推进企业的不断发展壮大,业务竞争战略,战略目标,职能战略,完整系统的,战略实施控制及评价体系,是支持企业发展战略实现的重要保证,山航战略需解决的几大关系,客运与货运的关系,干线与支线的关系,山东市场与全国及国际市场的关系,差异化与低成本的关系,主营业务与子公司业务的关系,战略实施计划与年度经营计划的制定是企业发展战略实施的重要措施,导读,战略梳理,组织梳理,绩效考核,组织是企业实现战略的必要保证,组织的创立和设计最重要的目的是实现组织的战略，组织的战略目标对组织结构的设计具有决定性的影响，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。,组织结构设计,组织战略目标,技术,组织规模,环境变化,环境复杂性,简单,复杂,不确定性,随着航空技术的不断进步及航运能力等的提高，管理跨度和集权分权等组织管理因素将面临着新的变化和新的要求,随着组织规模的不断扩大，组织的管理体制会依次面临领导危机、自主危机、控制危机，促使组织结构不断发生变化,组织员工的价值观、态度、期望、能力等都会对组织结构的设计造成影响,组织环境,人员与文化,为了保证公司战略目标的实现，山航经过多次调整形成了现在较为合理的组织结构,董事长,董事会,监事会,人力资源部,财务部,烟台基地,企业管理与证券部,信息技术中心,青岛分公司,客舱服务部,飞行技术管理部,航空安全运行监察部,市场销售部,飞行二大队,飞行一大队,运行中心,货运部,山东联合快运公司,青岛国际物流公司,深圳恒驰货运公司,山东彩虹公务机公司,常务副总,总经理,副总经理,副总经理,副总经理,副总经理,总飞行师,总工程师,总会计师,机务工程部,表示子公司,表示协助管理,但目前从部门职责的角度看，山航的组织结构存在三个问题会导致组织效率及控制力的降低,部门职责鉴定不清：,职能交叉，工作流程重叠，会出现部分工作无人负责的现象,重要职能缺失：,部分重要职能没有部门履行，会导致管理出现空白、工作流程断裂，使得公司的管理工作缺乏完整性及系统性,部分职能错位：,一方面违反了组织设计中效率与效益兼顾的原则；另一方面由于缺乏专业性也会导致工作效率的降低,会导致部门推诿现象加重，使得组织效率降低，控制力下降,重要职能缺失的问题与建议,航材采购价格及供应商评审的监控,客货运市场的研究与航线设计,员工绩效考核的体系建设及组织管理工作,子公司的管理与控制,管理体系建设及制度设计,建议划归企业管理与证券部,建议加强市场部业务处该项职能或划归企管证券部，根据企业的需要可适时设立独立部门,建议人力资源部加强此项职能，人力资源部负责员工考核的组织，各部门负责考核数据提供,价格监控的职责应划归财务部门，供应商评审应有质量管理部门进行监控,部门职责鉴定不清的问题及建议,部门绩效考核,计划管理与全面预算管理,成本控制与管理,建议按照成本标准的制定、成本实施控制、成本的记录及反馈等成本管理的三个步骤分别划入企管证券部、执行部门及财务部,公司整体经营计划的管理划归企管证券部，全面预算管理划归财务部,鉴于企业目前情况，部门考核职能可划归企管证券部统一管理，但从企业长远发展的角度看，部门绩效考核与员工绩效考核应统一划归人力资源部,部分职能错位的问题及建议,财务部合同管理及法务工作,地面服务与保障职能,临时工招聘及解聘工作,财务部的采购职能,财务部采购职能全部剥离，可划归客舱部、地面服务与保障部或成立独立的采购部门，履行公司的物资采购职能,建议成立地面服务与保障职能，同时可将财务部采购职能并入该部门,公司所有人员的招聘及解聘工作应统一划归人力资源部管理,建议该职能划归企管证券部,导读,战略梳理,组织梳理,绩效考核,考核是强有力的引导员工行为的工具，,有效的考核能引导员工向企业目标努力,某年度的一次模拟考试，老师出了几道题给学生，学生甲做不出，交了白卷，学生乙同样做不出，也交了白卷，学生丙做不出，但为了不交白卷，还是在试题上胡写一通。,结果下来了，甲0分，乙0分，丙虽然一题也没有做对，但是老师碍其“劳力”，还是给了10分。,期终考试到了，题目依然很难，但老师批阅试卷时发现，他的三名学生的试卷都写的密密麻麻。,这个小故事验证了管理学家德鲁克的一句名言：“错误的指导不易克服，因为它是有强有力的因素引起的”。,考核如同考试，我们需要正确的考核体系来引导员工的行为,山航的考核分割为高层、部门和员工考核三块，且三块之间缺乏有机联系,高层考核,部门考核,员工考核,问题,高管和员工没有对工作职责的考核指标,部门考核指标边界鉴定模糊，没有突出部门主要职责，考核内容过于宽泛、空洞,三者的考核都没体现从高层到部门、员工之间的内在逻辑关系，三者的考核内容互不相关,三者的考核指标、考核内容和公司业绩联系很弱,高层考核分为省组织部考核和公司考核两种,各部门和董事长签订目标责任书，公司考核小组负责考核,中层干部考核由公司领导和下属评分考核，一般员工和专业技术人员由部门领导考核,访谈和内部资料分析,部门考核和员工考核脱节，不利于员工行动和部门目标保持一致,部门考核维度,员工考核维度,安全目标,预算控制目标,业务管理目标,业务建设目标,精神文明目标,能,绩,勤,德,考核维度,考核主体,公司考核领导小组,公司考核小组,集团总裁、党委书记,公司高层管理人员,部门领导,一般员工,高,低,组织目标实现,组织绩效大幅提高,组织绩效有所提高,组织绩效下降,组织绩效无明显变化,努力方向与组织目标的一致性,员工工作努力程度,高,低,问题分析,对部门和员工考核的维度不一致，员工努力方向和部门目标也不一致，随着考核力度加强，部门绩效会下降,考核主体不一致，对考核维度的掌握也会有偏差，对员工行为引导也有偏差,部门考核指标不能落实到个人，实行集体负责，实际上是无人负责,部门内部考核办法及其他考核办法由各部门自行拟定，难以形成一个