战略性人力资源管理与人力资源发展

战略人力资源管理,目 录,人力资源发展阶段,新人力资源价值,应对策略,绩效管理,企业的发展阶段：资本积累 市场竞争 知识经济,管 理：要素管理 品牌管理 知识管理 系统管理个性化,经 营：生产要素 产品经营 资本经营 水电 折旧 人员工资,销 售：坐销 推销 营销（类似9000质量体系）,技 术：自有自然 引进改进 创新联合创新,财 务：记帐 监控 管理（理财）权力大 预算的制定、审计、考核,如何做一个出色的发展型公司管理者,人 事：管人 用人 开发人,资 金：自由 控制 预算,级 别：权力、服从 平等（相互制约）互动,（下级只有一个上级）,流程：无序 堆积（能者多干，收益不多）分工合作,组织结构：上下级 （职）功能 扁平化,垂直管理,财务副总、销售副总,知识经济的需要，矩阵式,股 东：画饼 文字 表决 全民所有、无权 明确化 股东最大的权力,董事会（长）：劳工领袖 组织领袖 精神领袖,总经理：打杂工 司机 教练,利益分配：大锅饭 承包制 考核 不公平的 掠夺性的 战略目标的设定,干部作用：任人为亲 任人为钱 任人为贤,人力流动的取向：掌权 掌经济权 责权利 争当干部,大干部不当，当有实权的小干部,前两者优势的组合,创业管理者的素质和技能,远见 区别于小富即安、有战略竞争的意识,使命 自我价值的体现，责任的意识,激情 心态的成熟，由个人转为团队,技术技能 获得机会、把握机会的能力，人力资源尤为突出,人际技能 沟通、协调、授权等,执行技能 必要问题的掌握，要求对原理的认知,吃亏的能力 对于合伙人、员工的利益要给与更多的保障,管理者的角色,人际角色：,头面人物（公司象征）,领导者（领导激励）,联络者（沟通联络）,信息传递角色：,传播者（信息传播）,发言人（公布信息）,决策角色：,一切责任的承担者,危机处理者,资源分配者,谈判者,结论：创业管理者的角色多种多样，他们的个人素质气质和修养是扮演好这些角色的关键！,我们正步入人文经济时代,工业经济,后工业经济,农业经济,人文经济,组织,人,技术创新,社会创新,e 时代,时代背景下的人力资源管理,人工具/资源,组织人事管理,技术驱动人力,工业经济时代,后工业经济时代,人文经济时代,人第一资源,组织 管理,技术与人互动,人主体,组织人本/发展,技术为人所用,人力资源管理发展趋势分析,人事阶段,将“人”视为工具,强调人-事的有效配置,将“人”视为资源,强调开发、激励,将“人”视为,“资源主体”,强调自我发展/释放,人力资源阶段,人本阶段,人更注重尊重、自由、个性、价值,人在社会价值创造中的作用更关键,人越来越成为主体和中心,目 录,人力资源发展阶段,新人力资源价值,应对策略,绩效管理,企业人力资源管理的基本流程,战略规划的设计（2-3年）,明确年度经营计划,目标管理（明确、分解、落实）,组织架构体系的明确,绩效考核（评估与提升）,关键岗位的确定,人选的确定（甄选）,薪酬体系的完善,短期激励,长期激励,成本会计,工业经济时代,后工业经济时代,人文经济时代,团队,团队,团队,团队,组织结构,人,人,职 位,组织结构,部门,职 位,组织结构,小组,职位族,部门,人,不同时代人力资源管理的主旋律,人事管理,人力资源管理,人本管理,人事管理系统框架,职位,组织结构,战略,职位说明书,（职位分析）,职位等级,（职位评估）,薪资,人事考核,培训,招聘,法律政策,人力资源管理系统框架,职位,组织结构,战略,职位族,薪资,员工,绩效管理,培训发展,团队,角色,人力资源,市场,组织绩效,管理,招聘,人本管理系统框架,企业远景,企业使命,核心价值观,战略,关键绩效职责,团队,工作目标,团队组织,全面,报酬,文化,氛围,事业,发展,素质,开发,素质族,人,人文经济时代价值取向,目标,管理,新的人力资源价值特性,1,2,3,4,服务性,对员工服务的人性化,时间性,对组织调整的快速适应,战略性,对战略决策的参与和支持,专业性,对内部需求的技术支持,人力资源管理价值,你应干什么,操作人员,职责管理,你想怎么干,管理/营销/研发,角色管理,你能干什么,试用/储备人员,素质管理,你想干什么,权威/领军人物,方向管理,更具针对性-四类人分析模型,针对人的素质、职责特点，划分人力元素，搭建不同的管理平台，设计不同的管理系统,职责灵活,发挥空间小,发挥空间大,职责稳定,四类人的管理原则,职 责 管 理 群,主要以职位（职位说明书）进行管理，职责活较为固定和量化,管理重点在于规范化，保证稳定的个人绩效产出,基本技能、纪律性、熟练程度,素 质 管 理 群,定期考察与评估：转正评估表，职业发展测评表等,动态管理，关注素质评估与开发,满足组织现实和长期发展需要，保证持续稳定组织绩效,适应能力、潜力、成长性,角 色 管 理 群,职位族方式管理：层级说明书（应负责任、素质特点、关键绩效指标）,人性化管理，激励、开发,管理重点在于激发超出职位要求的个人绩效产出,专业知识与经验、主动性,方 向 管 理 群,“项目”方式管理，事先应有可行性论证和风险分析，过程中注意授权、资源及风险规避等要素,管理强调个性化,通过战略性活动实现组织绩效的重大突破,前瞻性、创造性、大局观,专业员工,服务员工,操作员工,招聘选拔,任用配置,绩效管理,长处思维,角色管理,辅助与激励,目标导向,知识技能/经验/,能力,责任心/主动性,适合思维,知识/技能,年龄/经验,改进思维,操作规范与纪律,过程监控,量化直接的产出,薪酬回报,职位与任职者,中期与项目奖励,基于人才市场,职位与产出,态度奖惩,短期与明确,直接产出奖金,纪律性奖惩,动机心态/价值观,能力/知识,信任思维,(品质与能力),方向与自我管理,组织绩效,人力资本,长期与事业,基于组织业绩,知识/技能/能力,态度,操作规范,样板激励,客户导向,不同员工的管理原则,领导管理者,培训培养,新知识/理念,专业能力培训,行为态度训练,操作技能应用,纪律规范,培养与磨合,引导与悟性,目 录,人力资源发展阶段,新人力资源价值,应对策略,绩效管理,直线经理,人力资源部,员工,公司领导者,信息软件技术（网络/软件公司）,政府机构,专业咨询方案（咨询机构）,整合,服务,以“外包和客户”理念来实现人力资源价值,整合：强化主营业务，聚焦核心能力,服务：关注客户主体，及时专业服务,目 录,人力资源发展阶段,新人力资源价值,应对策略,绩效管理,绩效管理是实现战略管理的手段，要贯彻落实战略,绩效管理不是绩效考核，是的管理循环,平衡计分卡从“财务、客户、内部运作、学习成长”四个方面分析，确定考核指标，更加完美,战略地图、管理驾驶舱、等等新的战略和目标分析方法,建立以为基础的绩效管理体系，来考评员工更为科学,用鱼骨图来分析设计，从战略出发，层层分解,360度评估，多角度评估员工绩效表现,考核指标要做到，尽可能量化,强制比例分布，确保考核效果和奖励预算控制,绩效管理不只是人力资源部门的事，更是直线经理的职责,绩效管理不光用于奖惩，更有价值的是应用于员工培训发展,、惠普、摩托罗拉、西门子等跨国公司是如何如何实践的,“管理时尚”,诸多绩效管理时髦,用平衡计分卡能找到很多指标，由于各种原因，无法应用,用了考核，但并没有牵引出战略所需要的行为表现,都细化到能量化了，但却起不到绩效管理的价值了,无论如何考，最后员工和管理者往往最关注的还是奖金,从咨询机构获得了一套完美科学的绩效管理系统，却无法实施,直线经理觉得被增加了许多额外工作，而并没有提升业绩产出,“实践困惑”,时髦之后的现实困惑,是我们的企业没有明确的战略？,是高层的指导参与不够？,是我们的人力资源部不够专业？,是我们的直线经理还不是合格的管理者？,战略人力资源管理到底是什么,还是我们陷入了“管理概念和管理技术”的怪圈？,还是我们“本末倒置”，陷入了对“时髦的盲目追逐”,还是我们“无知”（由于知识上的傲慢造成的无知）,先进科学的管理时尚,实际应用,“管理崇拜”,困惑之后的全面反思（知行反差）,企业战略的根本动因：作为“消费者”的人的需求、作为“工作者”的人的期望，以及技术,管理是不是目的，是手段，绩效管理也一样。没有最科学系统的绩效管理模式和技术，只有适合的、更为有效的,适合有效的技术和模式，取决于是否适应目的需要，是否适应环境条件,绩效管理是直线管理者日常工作的手段工具，而不应成为额外负担和麻烦。要反思为什么往往成了负担,管理出效益，也是成本。不能贡献于生产或经营的绩效管理体系，是没有价值的,绩效管理不是为了“量化”，而是要“可衡量”，不是为了考核的“精确性”，而是为了具有“牵引性”。起到指挥棒的作用,绩效管理不是为了“全面”（统统考虑平衡积分卡的四个方面），而是为了落实公司阶段和年度的经营重点。要牵牛鼻子，不是拉牛腿,反思之后的实践认识,绩效是什么,岗位,部门,组织,真正有贡献的绩效都来源于外部，工作本身没有价值，无论一个组织、一项任务、一个工作,“工作”本身在没有得到外部价值认可时，都是“成本”或“浪费”,不同性质工作的岗位、部门，其外部绩效对象是不同的，企业不同阶段和不同的经营需求，绩效对象的侧重也是差异的,有效的绩效管理就是让任职者首先清楚该做什么，其次才是如何做,产品或服务,信息,专业支持,组织绩效与战略、组织架构密切相关,总经理,客户部,制造部,行政财务部,销售组,质检组,售后服务组,技术组,车间,采购组,案例：市场客户化的组织结构,在组织内部门见建立了明确客户/市场概念，部门承担“独立、明确、完整”的外部性组织绩效指标，而不是专业职能指标。客户部和制造部间是完全模拟的市场购买关系。,客户部：客户满意度、返修率、毛利润、销售额,制造部：产量、工期、客户部购买率、生产成本,由于部门直接承担了组织绩效指标，总部直接对部门下达指标并监控，减少了管理层次，总经理更多的是协助下属部门，调动分公司整体资源配合战略策略。,通过明确的组织绩效指标落实，大大减少了部门之间的无效（对客户而言）的协调性工作。,明确部门管理者的定位价值，师傅式和工头式管理者不能成为部门管理者。,案例：组织架构调整后的影响,组织绩效的最大障碍，是官僚等级体系与庞大的参谋职能人员负担,管理者和职能部门的贡献不来于内部或下属，而来源于部门外部（其他部门或上级机构），来源于服务的客户。只有别人使用你贡献出来的东西时，管理者和职能部门的工作才具效益,让他们把力量用在“获取成果而非工作本身”，切忌“为了做事找事”。用“价值贡献”来牵引其该做什么，而不是用计划和任务的完成情况来衡量，以此有效地把工作和目标/价值结合起来,为职能部门人员建立明确的客户（高层决策、一线部门专业支持、员工服务等）和价值需要，以“独立、明确、完整”的外部性组织绩效指标，而不是专业职能指标其来评价衡量管理职能部门的绩效产出,绩效管理的难点职能部门,假定的,1.乘客对售票员服务的满意度,通过调查问卷的方式得到,2.售票员的销售额,通过售出车票总额得到,3.售票员的工作积极性,4.售票员的销售准确程度,存在问题,难以衡量,难以得到数据,售票员难以控制,难以衡量,难以衡量,设计举例公交车售票员,1.收到的乘客投诉率（售票员）,2.售票员的相对销售业绩,公司前10名，后10名,与行业平均值对比,3.售票员无故缺勤、迟到天数,4.售票员销售收入的,总金额,准确率,总票值,成功设计的原则,易于理解,易于衡量,易于控制,有利于整体利益,五个左右关键指标,建议采用的,通常的绩效考核指标采取权重设计。,如下表：一位销售经理的考核指标,销售额,30,成本费用控制,10,利润额,10,产品覆盖率,15,客户满意度,10,管理制度建设,15,队伍培养,10,缺乏靶心，没有核心目标,权重的合理性值得质疑,指标成为“可选择的”分散,适于“风险控制性”企业,考核指标的比重设计“权重模式”,建议采取靶心模式,如下表：一位销售经理的考核指标,靶心指标,销售额,80,成本费用控制,20,调节系数指标,利润额,20,产品覆盖率,10,客户满意度,30,管理制度建设,10,队伍培养,30,设计1