郑云端的组织效能与人才报表课件讲义

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2018/5/27,www.islide.cc,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2020/9/14,#,郑云端的组织效能与人才报表,郑云,端对人才报表的理解,“我到企业的第一件事情就是理清人力资源在财务报表的位置，比如有些企业的人力成本在财务报表中占比是很少的，可能只占,1%-2%,，那么只占,2%,就不重要么？这,2%,是,HR,可以掌控的，通常,HR,是可以在这点上有发言权的。”,01,郑云端其人,3,教育背景,1995,年毕业于南开大学，获哲学及法学双学士学位；,1997,年获得律师资,格；,2007,获得瑞士洛桑国际管理学院全职,MBA,学位；,2009,年就读北京大学教育学院就读教育博士学位（,Ed.D,学位），肄,业。,主要,工,作履历,2012,年,3,月至,2015,年,6,月任上市公司华夏幸福基业股份有限公司副总裁；,2015,年,7,月至,2016,年,1,月任,360,任奇虎,360,公司高级副总裁；,2016,年,5,月至,2017,年,1,月任万科企业股份有限公司集团顾问；,2017,年,2,月至今任链家,CHO,。,HR,的烦恼,很多,HR,不知道如何,向,老板,展,现自己的贡献,，只能靠晒加班、晒辛苦，貌似很悲惨。而且为什么,HR,想要约老板的时间开会很不容易,?,事倍功半,HR,们手上都有很多数据，但是如何用？其实是不知道的。,不会应用数据,，源于,HR,们不懂商业逻辑。,不懂商业,郑云端看待财务报表,5,“,我到企业的,第一件事情就是理清人力资源在财务报表的位置,，比如有些企业的人力成本在财务报表中占比是很少的，可能只占,1%-2%,，那么只占,2%,就不重要么？这,2%,是,HR,可以掌控的，通常,HR,是可以在这点上有发言权的,。”,“,HR,的位置在,CEO,的表单上，就是人工成本的位置，很多,HR,总想在收入上给自己挂钩，但那是业务部门,的，,HR,需要清楚自己的价值，,只有人工成本是,HR,可以控制的,。,”,人工成,本上,，,HR,最具有发言权的,6,第一重要是,总人工成本占比,，第二个就是,人效,(,人均的收入、人均的利润,),。,总人工成本占比,如,果总人工成本占比是,2%,，人,工成本从,2,%,提升到,4,%,，在总成本中的变化其实是很小的，但是对于招聘来说，,HR,可以横扫这个市场上所有的人。,人效,相反如,果企,业的人工成本占比中占到,50%-70%,，如互联网企业，,HR,重要性就更是显而易见的了，对各模块业务做人效设计对业务的影响非常重要,。,对于人工成本占总成本比较高的行业来说，,HR,关注的就是人力成本如何花，如何更好的设计方案。,HR,如何学会规划人工成本,7,HR,要用数字和行业思维去工作。,不要把自己牢牢固定在,HR,专业人士的位置上，需要给自己商业人员的角色定位、有商业人员的视角，并且与业务一起承担责任，才能获得业务的注意力和资源,。,HR,需要拓展自己的视角，站在人力资源的外面看人力资源，站在,CEO,的角度看人力资源；站在投行的角度看公司，站在同行的角度看公司和,CEO,。,郑云,端的人才报表十一条,组织效能：一是,人工成本在收入结构中的占比，在这个行业内你的人工成本打算怎么花，不论高还是低都可能是最好的,;,二是人均和元均。也就是我们经常说的剪刀差，我的观点是,HR,的核心职责就是要把单人人工成本做高，把总人工成本做低。,02,1.HR,的成功标准,9,一是,人工成本在收入结构中的占比，在这个行业内你的人工成本打算怎么花，不论高还是低都可能是最好,的,；,二,是人均和元均。也就是我们经常说的剪刀差，我的观点是,HR,的核心职责就是要把单人人工成本做高，把总人工成本做低,。,组织效能,流失率,当期收入够不够高，未来收入是不是可持续，是否愉悦。这三个因素主要影响人才流失率。,也就是口碑。行业对你公司的口碑以及员工对你,HR,的口碑。,价值观,2.,战,略人力资源规划,10,1.,制定人力资源战略的逻辑顺序分三个步骤,：公司业务规划,-,财务资源规划,-,公司人员规划。所,谓人员规划，一个是干部，一个是员工,。,公司业务规划,财务资源规划,公司人员规划,干部,人员,2.,战略人力资源的核心就是有没有足够的干部，如果没有核心的领导人，大量的资源和成本就会压在那里。,2.,战,略人力资源规,划（示例）,11,总人工成本占比,人效,2017,2018,2019,12,000,18,000,30,000,2017-19,复,合增长率,50+%,2017,年,2018,年,2019,年,M,人数,60,人,总,人数,600,人,M,人数,200,人,总,人数,2000,人,M,人数,400,人,总,人数,4000,人,经理,3,0,人,经理,100,人,经理,2,00,人,2.,郑云端的看法和经验,12,我,曾经的做法是把组织部和人力部分开，我看到很多公司按照职级管干部，我认为意义是不大的，因为,很可能你的,10,个职级里面只有,1,个是业务负责人，那么另,9,个人我认为都不重要。组织部重点任务就是要筛选业务部门的梯队。,真正的组织部应该服务和盘点的都是一把手，凡是用职级来管的，我认为这个公司并不会培养干部。,3.,算,大账（资本型）,驱动业务,13,1.“,收入”,+“,利润”增速和“薪酬占比”增速,。,2.HR,加入一个新公司想让,CEO,喜欢你就做绩效，想让员工喜欢你就做薪酬。因为绩效一定是越来越严的，而薪酬一定是越来越高的,。,3,.,我比较认同的一种薪酬理念,是：,工,资一定不能随便涨，一定要低工资，高奖金。工资是上级给你的，奖金是自己赚出来的。,3.,算,大账,（,示例,）,14,很多做薪酬出身的,HR,到民营企业没法干，他们总是会质疑不定职级怎么做呢,?,那,我问你假如有个巨无霸公司有几万员工，做一次定级要投入多大成本,?,又有多少价值呢,?,我,是学哲学的，很多时候都首先会思考事物的本质到底是为了什么。,4.,人,工成本预算的“剪刀差”和“黄金不等式”,15,2016,员工收入,人工成本占比,2020,员工：收入要不断提高，具备行业竞争力,员工收入,同业收入,股东,：可持续发展的利润,人工成本黄金不等式：,总人工成本占比利润警戒线,总人工成本增长率利润增长率,总人工成本增长率收入增长率,破,局的路径：,“两个人干四个人的活，拿三个人的钱”,4.,人,工成本预算的“剪刀差”和“黄金不等式”,16,1.HRBP,管编制怎么管,?,到底你懂还是业务懂,?,大多数,HR,对业务部门编制的控制是从,100,人磨到,80,人，第二年业务部门就会要求,120,人，但实际上需要的只有,100,人，还有的更狠，开口说需要,150,人，其实也只是需要,100,人,。,2,.,管编制我们其实只需要比三个内容,：,第一个和你自己比，和自己去年的人效,元效,(,每元成本的效果,),对比,;,第二个是和同行比,;,第三个是和内部的同伴比。,5.,组,织效能报表（表头）,17,区域,综合排名,总人工成本占收入比（,%,）,中后台人工成本占收入比（,%,）,整体人均收入（万元）,整体人均利润（万元）,整体元均收入（万元）,整体元均利润（万元）,6.HR,产品,18,企业做,大,人,才,组,织,文,化,企业做,强,企业做,长,7,.,人力资源的正循环,19,高活力,高绩效,人才品质,高标准,高生产效率,高回报,要赢得客户，就要赢得员工。,要赢得员工，就要赢得员工的每一个真理时刻。,我们要追求卓越，第一要坚持,人品品质高标准,，第二就是在这一点上,不能摇摆,。,一个吸引,一,流人才的企业最终会成为一流企业。一个吸引二流人才的企业最终会变成二流企业。,8,.,最,佳雇主的六大要素：有收入,+,有发展,+,开心,20,快乐的,工,作环境,公平,透明,长期,发展,一流,培训,有竞争力,的收入,优秀的,同事,员工,8,.,员,工体验：“,4+20,”,21,9,.,人,才理念,22,1.,人,才是选拔出来的，不是培训出来的；,2.,业,绩是主要的导向；,3.,注,重价值观和潜力，只有业绩是不够的；,4.,“,内部培养、内部晋升”为主,5.,校,园招聘是核心人才渠道。,9,.,人才的选拔维度,23,知识,目标,他知道什么,能力,目标,他们做什么,经验,目标,他做过什么,个性,/,动力,目标,他是谁,他愿做什么,9,.,人才的选拔,冰,山模式,24,知识,经验,行为能力,动力适配,容易识别,好培,训，难维持,难以,识别,难,培训，好维持,10.,素质模型（领导力中最核心的三个能力）,25,智商：解决问题的能力。,解决问题的能力（,Capacity,）,动力，优秀是一种习惯，这是心里最底层的能力。为什么很多企业都去,985,学校招聘呢，大概率是希望争第一名的。麦肯锡只招最好的学校里面最好的学生，这些人不需要什么考核，自己就会往死里干活儿,成就（,Achievement,）,处理关系的能力，与上下左右,360,度的人处理关系的能力。,处理管理的能力（,Relationship,）,01,02,03,*教,育的本质是筛选，是把不同的人筛选出来。让人都觉得教育是有用的,(,本科比大专赚钱多，研究生比本科生赚钱多,),，从而挑选出来最有动力，成就动机最强的人。,10.,领导力（,4E+P,）,26,前瞻性,（,Envision,）,赋能团队,（,Enable,）,激励团队,（,Energize,）,执行力,（,Edge,）,激情,（,Passion,）,11.HR 3,板斧（招聘、培训和激励）,27,招聘理念,招,聘，是对公司的未来最重要的事情,优,秀的人选拔优秀的人，只有优秀的人可以成为面试官,不轻易下放招聘权（校园招聘总监终面，同业招聘总经理终面）,三,人决策权机制（上级、隔级上级、,HR,）,注,重候选人体验，建设雇主品牌，对我们长期成功非常重要,我,们提供的不仅仅是一个工作，而是一个长期职业生涯,11.HR 3,板斧（招聘、培训和激励）,28,培训发展理念,：,让成长加速、让智慧传播、让文化传承,培,训是我们的竞争优势。“培训很贵，不培训更贵”,我,们提供全程全方位的一流培训，包括专业培训、管理培训,“领导者培养领导者，专家培养专家”，培训主要以内训为主,新员,工培训五个阶段：融入,-,上岗,-,回炉,-,衔接,-,晋升,培,训室各级管理者的岗位职责之一，管理者的培训贡献和考核晋级挂钩,培,训是为了员工表现的提高。培训不是奖励，也不是能力不足的标志,员,工的培训应该是在正需要的时候，而不是提前或拖后,11.HR 3,板斧（招聘、培训和激励）,29,绩效激励理念,可持续性：,绩效,激励成本要可持续,竞争,性：提供行业领先的薪酬激励,激励,性：唯有创造，才有分享，与组织绩效及个人绩效挂钩，激发自取力,公平,性：类似岗位、类似职级，薪酬激励有可比性,绩效激励理念（激励机制）,激励机制包括：收入激励,+,职级晋升,+,荣誉激励,短,期收入激励侧重短期目标，长期收入激励侧重长期目标。晋升侧重长期目标,收,入激励一般有三种结构：底薪,+,提成；底薪,+,绩效,+,提成；底薪,+,绩效,+,提供,+,长期激励,“底薪,+,绩效,+,提成”的结构比较常用。底薪保证基本生活，绩效管控销售过程，用提成来奖励结果。不足是对长期指标和风险的激励不充分。,低底薪、中绩效、高提成。有激励性，成本动态控制；方便人员跨序列、跨地域调动；去职级化。甚至可以考虑统一底薪。,11.HR 3,板斧（招聘、培训和激励）,30,绩效激励理念（考核）,考核什么，得到什么。,考,核要分业绩部分和非业绩部分。,业,绩指标不宜过多，原则上不能超过,3,个指标。,非业绩指标，例如团队、策略、文化价值观。团队例如输出干部，可以做加分项。策略落地的,KPI,。客户至上例如客户留存的时间。,要明确什么