供应链管理库存管理课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,1,第七章 供应链管理环境下的库存控制,第一节 引言,第二节 供应链管理环境下的库存问题,第三节 供应链管理库存控制策略,第四节 联合库存管理,1第七章 供应链管理环境下的库存控制第一节 引言,2,第一节 引言,一、企业物流,供,应,商,订货,接,收,用,户,1,2,3,N,原材料,在制品,成品,用,户,用,户,分销中心,分销中心,图,1,企业物流过程中的库存,2第一节 引言 一、企业物流供订货接用123N原材料在制,3,二、库存的含义,1,、库存,库存是在企业生产和物流渠道中各点暂时存放起来的原材料、供给品、零部件、半成品。它表示用于将来目的的、暂时处于闲置状态的资源。,-,库存的本质就是处于闲置状态的物料,由于供需在时间与地点上的不匹配形成,2,、库存的种类,原材料和外购件库存,半成品库存及在制品库存,成品库存,备品、备件、工具、工艺装备库存,3二、库存的含义,4,三 库存的功用与弊端,1,、库存的功用,快速满足用户期望，缩短交货期,稳定生产需求，消除零件在生产,-,分销间的影响,防止发生缺货,防止价格上涨,或争取数量折扣,保证生产与运作的正常进行,2,、库存的弊端,占用大量资金,增加企业费用支出,腐烂变质的损失,麻痹管理人员的思想,4三 库存的功用与弊端,5,库存水平高掩盖的管理问题多,5库存水平高掩盖的管理问题多,6,四、库存控制,库存控制的目的：,服务水平最高：,快速供货；,库存,费用最低：,持有成本+订购成本+缺货成本,在合理范围内达到满意的服务水平,要解决的主要问题：,订货间隔期：,多长时间检查一次库存量；,订货点问题：,何时提出补充订货；,订货批量：,每次,订货量是多少。,库存补给策略：,(,Q,R,),策略,(,R,S,),策略,(,t,S,),策略,(,t,R,S,),策略,6四、库存控制,7,五、库存控制问题分类,1.,单周期与多周期库存,单周期库存：库存物品不能重复订货,多周期库存：库存物品可以重复订货,2.,独立需求与相关需求库存,独立需求库存：库存管理对象是具有独立需求属性的物品,独立需求是指需求变化独立于人们的主观控制能力之外，因而其数量与出现的概率是随机，不确定的，模糊的。,-,相关需求库存：库存管理对象是具有相关需求属性的物品,7五、库存控制问题分类 1.单周期与多周期库存,8,3.,确定型与随机型库存,确定型库存：库存问题的参数是确定的,随机型库存：库存问题的参数是随机变量,83.确定型与随机型库存,9,相关性需求的库存，可依据物料单（,Bill of Materials,）建立起线性的关系，,MRP,根据库存需求的相关性原则建立；可通过信息控制手段在计划上对物流,/,库存加以控制。,独立性需求的库存，由于其需求时间和数量方面的不确定性，需采取不同的控制机制,。,库存控制的基本问题,9 相关性需求的库存，可依据物料单（Bill of Mate,10,4.ABC,分类,基本思想：,ABC,分类采用的指导思想是,20-80,原则，,20%,左右的因素占有,(,或提供,)80%,的成果，,实际上采用的是重点管理法的思想，,找出占用资金量大的少数物料加以重点管理和控制。,物料的分类：,A,类物料：占用了,65%80%,的价值的,15%20%,的物品；,B,类物料：占用了,15%20%,的价值的,30%40%,的物品；,C,类物料：占用了,5%15%,的价值的,40%55%,的物品。,品种累计,%,金额累计,%,100,90,70,0,10 30 100,104.ABC分类品种累计%金额累计%100 10,11,库存量,时间,提前期,订货点,发出订货,订货到达,订货量,定量订货控制系统,(Perpetual inventory system),订货间隔期,库存量,时间,订货量,目标库存量,定期订货控制系统,(Periodic inventory system),5.,库存控制系统,11库存量时间提前期订货点发出订货 订货到达 订货量 定量订,12,供,应,商,接收,原材料,订货,领用,制造,产成品,用,户,订货费用,存储费用,四、传统库存控制的特点与局限性,12供接收原材料订货领用制造产成品用订货费用存储费用四、传统,13,一个典型的供应链包括供应商、制造商、配送中心和仓库，制造商把原材料转换成产成品，最终产成品从仓库配送到顾客手中。这意味着仓库在供应链中以下述几种形式出现：,原材料库存,在制品（,WIP,）库存,产成品库存,每一种库存都需要有自身的控制机制。,13 一个典型的供应链包括供应商、制造商、配送中心和仓,14,传统库存控制的特点与局限性,特点,单个企业的库存管理,单级库存管理,以单纯降低库存成本为主要目标,由使用者管理库存,14传统库存控制的特点与局限性特点单个企业的库存管理,15,供应链环境下的库存控制的局限性,存在三大类问题：,信息类、供应链的运作、供应链的战略与规划问题。,没有供应链的整体观念,对用户服务的理解与定义不恰当,不准确的交货状态数据,低效率的信息传递系统,忽视不确定性对库存的影响,库存控制策略简单化,缺乏合作与协调性,产品的过程设计没有考虑供应链上库存的影响,15供应链环境下的库存控制的局限性存在三大类问题：,16,一、供应链中的需求变异放大原理与库存波动,图,2,实际需求与订货的差异,订货量,销售量,时间,批量,第二节 供应链管理环境下的库存问题,16一、供应链中的需求变异放大原理与库存波动 图2 实际,17,牛鞭效应,-,当处于供应链下游节点的企业或消费者的需求发生微小变动时,在信息的传递中处于供应链上游节点的企业做出的生产决策会产生与实际相差很大的波动。这就是“牛鞭效应”。由于这种需求放大效应的影响，上游供应商往往维持比下游供应商更高的库存水平。,也叫做需求变异放大原理,1961,年的,Forrester,和,1984,年的,Burdidge,对于物流系统中需求方法现象做过观察，后由,Hau lee1997,年提出牛鞭效应的概念。,是供应链运营中的重要指标,17牛鞭效应-当处于供应链下游节点的企业或消费者的,18,二、供应链中的不确定性与库存,（一）供应链中的不确定性,表现形式：,衔接不确定性：,由于合作引起的企业,/,部门之间的不确定性。,运作不确定性：,控制机制失效导致组织管理的不稳定,来源,供应者不确定性：提前期、订货量的不确定性,生产者不确定性：制造商本身的生产系统的可靠性,顾客不确定性：需求预测的偏差、购买力的波动、从众心理和个性特征。,18二、供应链中的不确定性与库存（一）供应链中的不确定性,19,二、供应链中的不确定性与库存,需求预测水平造成的不确定性,预测水平与预测时间的长度有关，预测时间长，预测精度则差，另外还有预测的方法对预测的影响。,决策信息的可获得性、透明性、可靠性,信息的准确性对预测同样造成影响，下游企业与顾客接触的机会多，可获的有用信息多；远离顾客需求，信息可获性和准确性差，因而预测的可靠性差。,决策过程的影响，特别是决策人心理的影响,需求计划的取舍与修订，对信息的要求与共享，无不反映个人的心理偏好。,（二）不确定性产生的原因,19二、供应链中的不确定性与库存需求预测水平造成的不确定性（,20,（三）供应链的不确定性与库存的关系,衔接不确定性对库存的影响,合作性问题,物流过程中的库存,运作不确定性对库存的影响,组织内部控制失效,制造过程中的库存,为了减少企业的库存水平，需要增加企业之间的信息交流与共享，减少不确定性因素对库存的影响，增加库存决策信息的透明性、可靠性和实时性,.,实现供应链企业的无缝连接，消除供应链企业之间的高库存现象。,20（三）供应链的不确定性与库存的关系,21,一、,VMI,管理系统,在,20,世纪,80,年代以后，全球性市场竞争日趋激烈，企业为了提高竞争力，不断寻求各种措施提高企业对市场需求的响应速度。,VMI,便是其中一种,。,VMI(Vendor Managed Inventory),是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，并且经常性监督和修正该目标框架以形成一种连续改进的环境,。,买方不再拥有库存，只制定服务水平,卖方完全控制库存，直到销售完补充库存,第三节 供应链管理库存控制策略,21一、VMI管理系统第三节 供应链管理库存控制策略,22,VMI,（供应商管理库存）是供应商在用户的允许下设立库存，确定库存水平和补给策略和拥有库存控制权。它以系统的、集成的管理思想进行库存管理、使供应链系统能获得同步化的运作。,-,相对于,RMI(Retailer Managed Inventory),而言，,VMI,可以大大缩短供需双方的交易时间,22VMI（供应商管理库存）是供应商在用户的允许下设立库存，,23,VMI,管理系统的原则,合作精神（合作性原则）,由供应商监控库存变化,相互合作与信任,信息高度共享和共享,使双方成本最小（互惠原则）,VMI,不是关于成本如何分配或谁来支付的问题,而是共同降低成本、提高赢利水平,框架协议（目标一致性原则）,双方都明白各自的责任,观念上达成一致的目标,连续改进原则,使供需双方能共享利益和消除浪费,。,23VMI管理系统的原则合作精神（合作性原则）,24,在,20,世纪,80,年代以后，全球性市场竞争日趋激烈，企业为了提高竞争力，不断寻求各种措施提高企业对市场需求的响应速度。,VMI,便是其中一种。,相对于,RMI(Retailer Managed Inventory),而言，,VMI,可以大大缩短供需双方的交易时间。,供应链管理强调企业的核心竞争力，强调企业间建立长期合作伙伴关系，同时减少供应商的数量，用户选择,VMI,是适应供应链管理的一种必然趋势。,用户自身的技术和信息系统的局限。当用户的核心业务迅猛发展时，也需要用户的包括库存管理在内的后勤管理跟上，但这时企业原来的自营库存管理系统往往因为技术和信息系统的局限而滞后。,实施,VMI,的好处,24在20世纪80年代以后，全球性市场竞争日趋激烈，企业为了,25,降低成本和提高服务质量的需要。与企业自己管理库存相比，供应商在对自己的产品管理方面更有经验，更专业化。用户自己管理供应商存货很可能会导致错误的产品储存和补充决策。而供应商可以提供包括软件、专业知识、后勤设备和人员培训等一系列的服务，供应链中企业的服务水平会因为,VMI,而提高，同时降低库存管理成本。,提高柔性的需要。,VMI,会令供应商更好地控制其生产经营活动，使其更好地满足用户需求，从而提高整个供应链的柔性。,资金限制。无论企业处于扩张期还是压缩期，大多数企业用于投资的资金总是有限的。,VMI,会大大减少用户的存货投资。,实施,VMI,的好处,25降低成本和提高服务质量的需要。与企业自己管理库存相比，供,26,降低存货；,加快项目实施进程；,通过集体采购降低采购单价；,通过需求合作关系的建立减少总采购量；,减少供应商的数目；,通过改进供应商之间、供应商与用户之间的流程节约采购时间；,提高供应链的持续改进能力；,加强供应商的伙伴关系；,降低存货过期的风险；,与供应商合作改进产品性能，提高产品质量；,通过用户对供应商的授权，促进供应商与用户之间的交流；,降低采购订单、发票、付款、运输、收货等交易成本。,综合而言，,VMI,可以：,26降低存货；综合而言，VMI可以：,27,课堂案例：达可海德（,DH,）服装公司的,VMI,系统（案例,7-1,）,为了增加销售、提高服务水平、减少成本、保持竞争力和加强与客户联系，美国达可海德（,DH,）服装公司实施了供应商管理库存（,VMI,）的战略性措施。,为对其客户实施,VMI,，,DH,公司选择了,STS,公司的,MMS,系统，以及基于客户机,/,服务器的,VMI,管理软件。,DH,公司采用,Windows NT,，用,PC,机做服务器，带有五个用户终端