公司型企业家精神和创新

Transparency 13-,*,第十三章,公司型企业家精神和创新,Michael A.,Hitt,R.Duane Ireland,Robert E.,Hoskisson,Chapter 3,内部,环境,Chapter 2,外部,环境,战略,管理,程序,战略,意向,战略,宗旨,战略,竞争势态,超过平均水准的,回报,反馈,战略制订,Chapter 4,经营,-,级别,战略,Chapter 5,竞争,动态,Chapter 6,公司,-,级别,战略,Chapter 8,国际化,战略,Chapter 9,合作,战略,Chapter 7,收购,&,重组,战略实施,Chapter 10,公司,治理结构,Chapter 11,结构,&,控制,Chapter 12,战略,领导,Chapter 13,企业家精神,&,创新,战略,投入,战略,行动,战略,产出,企业家精神的定义,公司型企业家精神,企业拥有的发展新产品或服务和,管理创新程序的能力,发明,创造或发展新产品或新工艺的思想,企业家精神的定义,公司型企业家精神,企业拥有的发展新产品或服务和,管理创新程序的能力,创新,从发明当中创造商业化的产品,发明,创造或发展新产品或新工艺的思想,企业家精神的定义,公司型企业家精神,企业拥有的发展新产品或服务和,管理创新程序的能力,模仿或仿制,众多相似采用创新的成果,创新,从发明当中创造商业化的产品,发明,创造或发展新产品或新工艺的思想,企业家精神的定义,公司型企业家精神,企业拥有的发展新产品或服务和,管理创新程序的能力,成功的企业家精神,成功的企业家精神和创新的关键是使发明思想有效地商业化并被市场接受。,创新和竞争优势,竞争优势,下列创新的特点会导致,.,使竞争对手不易模仿,创新和竞争优势,竞争优势,对客户提供重大价值,使竞争对手不易模仿,创新和竞争优势,竞争优势,及时,对客户提供重大价值,使竞争对手不易模仿,创新和竞争优势,竞争优势,使用现有能力,进行商品化开拓,及时,对客户提供重大价值,使竞争对手不易模仿,创新和竞争优势,竞争优势,公司内部创业,公司内部革新家可以自下而上或,自上而下产生,自发的战略行为是自下而上的程序，并由此,通过产品战士追求新产品思想的商业化,公司内部创业,公司内部革新家可以自下而上或,自上而下产生,公司内部创业的模型,公司战略的概念,战略环境,自发的,战略行为,产品战士是那些具有企业家精神的个人，,他们拥有新产品的愿景并寻求对该产品,商业化的支持,自发的战略行为是自下而上的程序，并由此,通过产品战士追求新产品思想的商业化,公司内部创业,公司内部革新家可以自下而上或,自上而下产生,Internal,公司型,Venturing,强制型战略行为是自上而下的过程，在其中,通过现行的战略和结构培育与现有战略相关的,产品创新,公司内部创业,公司内部创业的模型,公司战略的概念,战略环境,自发的,战略行为,结构环境,强制型,战略行为,公司内部创业的模型,公司战略的概念,战略环境,自发的,战略行为,环境的不确定性使发展企业家精神的,战略变得高度复杂,强制型战略行为是自上而下的过程，在其中,通过现行的战略和结构加快现有战略强调的,产品创新,公司内部创业,需要运用公司的资源进行技术开发,使创新思想走向市场的决策。,环境的不确定性使发展企业家精神的,战略变得高度复杂,强制型战略行为是自上而下的过程，在其中,通过现行的战略和结构培育与现有战略相关的,产品创新,公司内部创业,通过创新析取价值,从创中,析取价值,目标或者最终要求是发展,一种系统，该系统能够使,企业从内部创新能力方面,有效地析取价值,跨职能,的整合,/,设计团队,跨功能的设计团队能够在企业 内部打破阻碍形成企业家精神 的界限,通过创新析取价值,从创中,析取价值,跨职能,的整合,/,设计团队,l,整合的障碍,不同时间的导向,人际之间的导向,不同目标的导向,结构正规化要求,跨功能的设计团队能够在企业 内部打破阻碍形成企业家精神 的界限,通过创新析取价值,从创中,析取价值,这些因素增加跨职能整合的或设计团队的有效性,整合的促进因素,共享价值观,领导的愿景,预算分配,有效的沟通,跨职能,的整合,/,设计团队,l,整合的障碍,不同时间的导向,人际之间的导向,不同目标的导向,结构正规化要求,通过创新析取价值,从创中,析取价值,推向市场,的时间,产品,质量,创造,客户价值,整合的促进因素,共享价值观,领导的愿景,预算分配,有效的沟通,跨职能,的整合,/,设计团队,l,整合的障碍,不同时间的导向,人际之间的导向,不同目标的导向,结构正规化要求,通过创新析取价值,从创中,析取价值,推向市场,的时间,产品,质量,创造,客户价值,整合的促进因素,共享价值观,领导的愿景,预算分配,有效的沟通,跨职能,的整合,/,设计团队,l,整合的障碍,不同时间的导向,人际之间的导向,不同目标的导向,结构正规化要求,通过创新析取价值,从创中,析取价值,合作产生创新,战略联盟,联盟能够帮助通过将知识与两个或以上伙伴的资源结合起来培育创新,企业必须集中建立知识，确定核心能力和发展强有力的人力资源来管理有关的项目。,合作产生创新,战略联盟,联盟能够帮助通过将知识与两个或以上伙伴的资源结合起来培育创新,企业也可能随着时间推移，由于通过外部伙伴的资源外部化失去，而不是发展，核心竞争,能力,企业必须集中建立知识，确定核心能力和发展强有力的人力资源来管理有关的项目。,合作产生创新,战略联盟,联盟能够帮助通过将知识与两个或以上伙伴的资源结合起来培育创新,收购创新能力,很多企业采用收购其他企业的方式替代在内部开发创新。,这样将会减少风险并降低研究与开发的,投资成本。,收购创新能力,很多企业采用收购其他企业的方式替代在内部开发创新。,缺点是企业也许最终失去内部创新的能力,这样将会减少风险并降低研究与开发的,投资成本。,收购创新能力,很多企业采用收购其他企业的方式替代在内部开发创新。,小企业与创新,在九十年代，美国的小企业创造了绝大部分新就业。,当大资源花费大约世界上,80%,的研究与开发费用时，将近一半以上的专利却是由个人和小企业创造的。,小企业与创新,在九十年代，美国的小企业创造了绝大部分新就业。,很多小企业是有那些离开大企业的员工希望开始自己的业务创立的，这些企业保持着与,前雇佣企业在创新和新产品开发方面的密切,互动。,当大资源花费大约世界上,80%,的研究与开发费用时，将近一半以上的专利却是由个人和小企业创造的。,小企业与创新,在九十年代，美国的小企业创造了绝大部分新就业。,