绩效目标设定平衡计分卡(2)

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,Beetree,绩效管理工,作,作坊绩效目标设,定,定：平衡计,分,分卡,密封树人力,资,资源咨询中,心,心,Beetree,2004年2月26日,1,目 录,什么是绩效,管,管理,绩效管理对,组,组织成功的,意,意义,绩效管理成,功,功的组织因,素,素,绩效管理的,基,基本流程,背景知识,绩效目标设,定,定,传统的绩效,管,管理方式,平衡计分卡,（,（宏观层面,）,）,员工考核目,标,标（微观层,面,面）,2,背景知识,通过学习，,我,我们将了解,1）什么是,绩,绩效管理,2）为什么,需,需要绩效管,理,理,3）成功的,绩,绩效管理的,组,组织要素,4）绩效管,理,理的基本流,程,程,3,“开胃酒”,养蜂人和他,们,们的小蜜蜂,背景,：由于销量,良,良好，蜂蜜,销,销售公司要,求,求两个不同,养,养蜂人在保,证,证质量的前,提,提下，为他,们,们生产更多,的,的蜂蜜。为,此,此两个养蜂,人,人设计了不,同,同的绩效管,理,理体系来改,进,进蜂巢的绩,效,效。,两个养蜂人,的,的绩效管理,体,体系,：,A 养蜂,人,人,B 养蜂,人,人,衡量指标：,每,每只小蜜蜂,拜,拜访的花朵,数,数,绩效反馈：,养,养蜂人为每,只,只小蜜蜂提,供,供各自的绩,效,效情况反馈,绩效激励：,为,为拜访了最,多,多花朵的小,蜜,蜜蜂们准备,了,了特别的奖,励,励,结局：1）,蜂,蜂巢的的确,确,确提高了拜,访,访的花朵的,数,数目，可是,蜂,蜂蜜产量下,降,降了；2）,小,小蜜蜂彼此,封,封闭有用的,信,信息；3）,士,士气低落，,很,很多小蜜蜂,跳,跳槽去了B,养,养蜂人的蜂,巢,巢,目标设定：,蜂,蜂巢的目标,是,是生产更多,的,的蜂蜜,衡量指标：1）每只小,蜜,蜜蜂带回蜂,巢,巢的花蜜数,量,量；2）蜂,巢,巢生产的蜂,蜜,蜜的数量,绩效反馈：,绘,绘制了每只,小,小蜜蜂的绩,效,效以及蜂房,的,的整体绩效,情,情况表，并,把,把他们张贴,在,在蜂巢的公,告,告牌上,绩效激励：1）为采集,了,了最多花蜜,的,的小蜜蜂准,备,备了丰富的,奖,奖励；2,）,）基于蜂蜜,的,的产量，奖,励,励蜂巢中的,每,每一只小蜜,蜂,蜂,结局：1）,小,小蜜蜂们在,一,一起确定花,蜜,蜜最丰盛的,地,地方，并创,造,造出更快的,采,采蜜流程；2）他们团,结,结在一起帮,助,助绩效较差,的,的小蜜蜂提,高,高花蜜的采,集,集数量，实,在,在不能提高,的,的小蜜蜂被,换,换到了其他,蜂,蜂巢；3）,士,士气高涨，,为,为他们能够,成,成功的完成,目,目标，同时,也,也为每只小,蜜,蜜蜂都分享,了,了成功的利,益,益,4,什么是绩效,管,管理？,目标明确的,过,过程管理/,沟,沟通管理！,除非,我,我们知道我,们,们要去哪里,，,，否则风会,把,把我们吹到,任,任何地方！,除非,我,我们标明前,行,行的路径和,里,里程碑，否,则,则不会有人,会,会长久地跟,随,随我们！,除非,我,我们能够持,续,续不断地跟,进,进员工的目,标,标完成进度,，,，并对有差,距,距的绩效水,平,平予以资源,支,支持和建设,性,性辅导，否,则,则我们会发,现,现我们始终,站,站在原地，,不,不久竞争对,手,手和快速进,步,步的时代就,将,将我们远远,地,地抛在马路,边,边上！,5,绩效管理,过,过程管理（,戴,戴明环）,PDCA,循环是能使,任,任何一项活,动,动有效进行,的,的一种合乎,逻,逻辑的工作,程,程序，在质,量,量管理中得,到,到了广泛应,用,用。,P,(plan)计划,D,(do),执,执行,C,(check)检查,A,(adjust)调,整,整（处理）,P,D,C,A,P,D,C,A,6,绩效管理对,组,组织成功的,意,意义,绩效管理体,系,系是监控理,性,性预期实现,可,可能性、实,现,现程度的有,效,效工具,不能衡,量,量就不能管,理,理，不能管,理,理就不能改,进,进，不能改,进,进就会在竞,争,争中出于劣,势,势,绩效管理体,系,系对于组织,各,各级成员以,正,正确的方式,实,实现组织目,标,标起着保驾,护,护航的作用,战略管,理,理解决的问,题,题：做正确,的,的事,绩效管,理,理关注的焦,点,点：以正确,的,的方式达成,目,目标,绩效管理体,系,系是管理层,建,建设积极向,上,上、群策群,力,力的组织文,化,化的强大助,力,力,衡量什,么,么，得到什,么,么；奖励什,么,么，得到什,么,么,绩效管理体,系,系是一个强,有,有力的管理,工,工具，它将,无,无形的管理,理,理念转化为,有,有形的执行,方,方案和行动,方,方案，对于,培,培养直线经,理,理人员的管,理,理能力、员,工,工开发能力,以,以及团队建,设,设能力有相,当,当大的助益,及时、准确,的,的绩效报告,为,为管理层的,决,决策提供真,实,实的依据,组织成功,有,有效的战略,执,执行高效,的,的日常运作,有意义的,创,创新（变革,）,）,7,成功的绩效,管,管理的组织,因,因素,领导能力：,领导是使轮,子,子持续转动,的,的人；冠军,不,不会安于现,状,状,承诺：,绩效管理的,成,成功取决于,每,每一个利益,相,相关者始终,如,如一、坚持,不,不懈的承诺,参与：,每一个相关,者,者都必须被,包,包括在绩效,管,管理项目中,沟通：,沟通不可能,一,一次完成，,它,它是一个不,断,断持续的过,程,程。我们需,要,要不断地问,“,“期望得到,什,什么”、“,已,已经发生了,什,什么”、“,为,为了取得绩,效,效成果需要,采,采取那些纠,正,正措施”等,等,等,使命感：,公平是使命,感,感的基石。,公,公平产生信,任,任，信任代,表,表公平。使,命,命感不可能,存,存在于一个,相,相互欺瞒、,人,人情代替人,性,性的环境中,学习与发展,：,：,万里长城不,是,是一天建成,的,的。一个运,作,作良好的绩,效,效管理体系,的,的完全建立,也,也需要数年,的,的时间,8,绩效管理基,本,本流程,监控,衡量业绩,提供反馈,进度回顾,开发,弥补不足,提升优秀,追求卓越,奖优惩劣,认可并奖励,优,优秀的绩效,者,者,评定,简洁的绩效,评,评分,计划,设定目标及,考,考核方案,平衡计分卡,与,与KPI系,统,统,9,绩效目标设,定,定,计划,设定目标及,考,考核方案,平衡计分卡,与,与KPI系,统,统,10,传统的绩效,指,指标设定方,式,式,绩效衡量指,标,标没有和公,司,司的战略目,标,标和核心成,功,功因素相互,挂,挂钩。,绩效管理的,重,重点仅仅局,限,限于财务成,果,果，并没有,考,考虑如何评,估,估导致结果,的,的流程是否,运,运作良好。,部门的绩效,目,目标与公司,层,层面的绩效,目,目标缺乏一,致,致性(只,有,有5%的员,工,工了解公司,层,层面的战略,目,目标)。,绩效管理数,据,据没有带动,公,公司必要的,行,行动。,11,理想的业绩,考,考核指标体,系,系,理想的业绩,考,考核指标体,系,系应该有以,下,下的特征：,同时考虑到,公,公司内部和,外,外部所面临,的,的关注问题,有效地贯穿,公,公司的战略,包含了前馈,和,和后馈指标,包含了数量,性,性和质量性,的,的指标,直接从公司,目,目标中来拟,定,定业绩期望,理想的业绩,考,考核指标体,系,系应该达到,以,以下的结果,：,：,把战略以及,价,价值的创造,和,和日常工作,连,连接起来,把工作精力,的,的重点集中,到,到关键的公,司,司目标中去,在短期的财,政,政业绩和长,期,期的发展业,绩,绩中寻找到,平,平衡点,建立更有远,见,见、更有弹,性,性的工作目,标,标,12,平衡计分卡,诞生,背景：,1990年,美,美国诺顿研,究,究所开始立,项,项研究“衡,量,量信息时代,的,的组织绩效,”,”的方法。,研,研究人员认,为,为过分依赖,财,财务绩效的,衡,衡量方法，,妨碍企业在,信,信息时代确,立,立竞争优势,，,，实现永续,。,1990年,底,底通过对ADI（模拟,装,装置公司）,的,的考评方法,的,的研究，两,位,位哈佛学者,卡,卡普兰和诺,顿,顿发展出了,平,平衡计分卡,。,。发展到今,天,天，平衡计,分,分卡已不仅,仅,仅是一种测,评,评工具，它,已,已经成为一,个,个战略实施,机,机制。,13,平衡计分卡,定义,The BalancedScorecard:Translating strategy into action.,(平衡计分,卡,卡：将组织,战,战略转化为,实,实际行动),公司战略,运行结果,绩效,管理,14,平衡计分卡,定义（2,）,）,一,一个框架、,一,一种语言，,传,传播组织愿,景,景和战略。,通,通过从四个,角,角度引伸出,的,的绩效指标,把,把驱动组织,当,当前和未来,成,成功的因素,告,告知员工，,将,将个层级员,工,工的注意力,归,归拢到组织,的,的关键目标,上,上来。,一线,员,员工必须了,解,解自己的决,策,策和行为的,财,财务后果,高级,经,经理则必须,熟,熟悉组织长,期,期财务成功,的,的各种因素,愿景/战略,15,平衡计分卡,定义（3,）,）,四个角度，,四,四个问题：,一,一项战略是,关,关于因果的,一,一系列设想,。,。所采用的,衡,衡量系统应,当,当明确规定,各,各个不同方,面,面的目标和,衡,衡量方法之,间,间的关系，,以,以便管理他,们,们并证明其,合,合理性。,财务角度,：要在财务,方,方面取得成,功,功，我们应,该,该向股东展,示,示什么？,市场/客户,角,角度,：要实现战,略,略，我们应,该,该向客户展,示,示什么？,内部流程角,度,度,：要是股东,和,和客户满意,，,，那些业务,过,过程我们应,有,有所长？,学习与成长,：要实现战,略,略，我们将,怎,怎样保持变,革,革、创新、,改,改进的能力,？,？,公司战略,平衡计分卡,财务,客户/,市场,内部,流程,学习/,发展,业绩指标,16,平衡计分卡,“是”与,“,“不是”,是,不是,整个组织的战略型绩效管理系统,将组织战略告知所有员工的沟通工具,平衡组织的财务和非财务绩效的方法,一次旅程,增强员工责任感和使命感的系统,促进组织各类生产资源、日常工作的的整合和改进,控制个人劳效的测评工具,短暂时髦的绩效测评系统,将现有的考核指标纳入四个角度的工具,一个项目,安于现状,新的全面质量管理方式,提示：,平衡计分卡=战略+日常,运,运作+,创,创新,战略=,做,做正确的事,情,情的策略,日常运作=正确的,做,做事,创新=以,不,不同的方式,做,做事,17,平衡计分卡,操作流程,愿 景,我们要去什么地方,总 体 运 营 目 标,怎么办,财务,客户,业务流程,开发,解决问题的角度,（BSC）,关键成功要素,（CSF）,成本控制,客户开发与挽留,关键点控制,胜任能力,衡量指标,(KPI),节约5,财力在10万以上的客户100人,优秀的销售技巧,产品交付周期一周,个人行动计划,为实现目标必须采取的行动和履行的职责,18,平衡计分卡,操作流程,（,（提示）,一个战略目标可以产生,多个,核心成功因素,平衡计分卡,中,中每个环节,的,的连接,关键驱动要素,每一个关键驱动要素可以带动多个核心成功因素,关键业绩指标,每一个关键业绩指标可以衡量多个关键驱动要素的执行结果,每一个核心成功因素可以引申出,多个,关键驱动要素,核心成功因素,关键业绩指,标,标的制定,19,平衡,计,计分,卡,卡KPI（,提,提示,）,）,老兄,，,，你,唧,唧唧,歪,歪歪,、,、婆,婆,婆妈,妈,妈地,讲,讲了,那,那么,多,多，,不,不如,干,干脆,给,给我,一,一些KPI，,我,我选,择,择一,下,下不,就,就行,了,了嘛,？,？！,不要,为,为了,确,确认,指,指标,本,本身,而,而拥,有,有指,标,标，,要,要对,指,指标,有,有深,刻,刻的,理,理解,，,，利,用,用指,标,