人力资源绩效考核之KPI绩效考核课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,KPI,绩效考核方案,绩效考核,|,绩效实施培训,KPI performance appraisal plan,演讲人：XXX,日期：20XX年XX月,LOGO,KPI绩效考核方案绩效考核|绩效实施培训KPI perf,1,目录,CONTENTS,KPI指标介绍,KPI performance appraisal plan,01,KPI指标筛选,KPI indicator screening,02,确定衡量标准,Define measure,03,确定关键指标,Identify key indicators,04,目录CONTENTSKPI指标介绍KPI performan,第一部分,KPI指标介绍,KPI performance appraisal plan,第一部分KPI指标介绍KPI performance app,3,KPI指标介绍,KPI指标：,由指标名称、指标定义、评价标准、绩效目标以及绩效考核者等一系列要素构成,KPI,指标,指标名称,指标定义,评价标准,绩效目标,绩效考核者,KPI指标介绍KPI指标：KPI指标指标名称指标定义评价标准,KPI指标介绍,KPI指标：,KPI指标可以基于职责，也可以基于公司内部的业务流程进行提取,KPI指标,职责,业务流程,KPI指标介绍KPI指标：KPI指标职责业务流程,KPI指标介绍,基于职责的KPI提取,岗位,KPI指标,绩效目标,评价标准,绩效考核者,人力资源经理,招聘满足率,90%,实际招聘人数与计划招聘人数比较,人力资源总监,培训计划完成率,100%,（培训实施培训计划）100%,人力资源总监,劳动争议解决及时性,100%,及时解决劳动争议的次数与劳动争议总次数的比重,人力资源总监,员工流失率,95%,考核期内员工离职的比率,人力资源总监,KPI指标介绍基于职责的KPI提取岗位KPI指标绩效目标,KPI指标介绍,KPI指标体系设计流程,罗列KPI指标,筛选KPI指标,选择权重,确定衡量标准,修改确定,KPI指标介绍KPI指标体系设计流程罗列KPI指标筛选KPI,第二部分,KPI指标筛选,KPI indicator screening,第二部分KPI指标筛选KPI indicator scree,8,KPI指标筛选,指标的来源,公司战略目标,部门目标分解,岗位职责常规指标,工作薄弱环节,内部流程需求,防范性扣分指标,通过企业目标分解有助于个人理解,自己的KPI对公司业绩的贡献,从岗位说明书中提取,改善工作最需要的薄弱环节，以提高全面绩效,畅通整个业务运作流程，控制关键输入输出点,安全、事故、风险等指标,方法：可以采用头脑风暴法；参考现有考核指标；参考岗位说明书职责及主要沟通关系输入、输出要求,KPI指标筛选指标的来源公司战略目标部门目标分解岗位职责常规,KPI指标筛选原则,少而精原则,KPI指标应能够反映出工作的主要要求，体现20/80原则，即：KPI指标总和应能解释被考核者80%以上的工作成果；每个岗位的KPI指标最好不超过8个,1,结果导向原则,KPI指标的选择要体现出结果优先的原则，首先考虑岗位的工作产出，从工作产出中分析确定主要和次要项目，在依据其重要性进行筛选，最终确定KPI指标,2,一致性原则,KPI指标与公司战略目标、该岗位KPI整体指标保持一致，其实现有助于公司的战略目标实现,3,KPI指标筛选原则少而精原则KPI指标应能够反映出工作的主要,KPI指标筛选原则,SMART,原则,S,M,A,R,T,Specific：明确的、具体的,Measursble：可衡量的、可评估的,Attainable：可实现的,Realistic：现实的,Time-bound：有时限的,KPI指标筛选原则SMARTSMARTSpecific：明确,第三部分,确定衡量标准,Define measure,第三部分确定衡量标准Define measure,12,关键绩效指标选择权重,指标数控制在3-8个之间,过多的考核指标导致员工分散注意力，多数指标可能重复，引起考核成本过高,每个KPI权重一般不高于40,%,过高的权重导致员工“抓大头扔小头”，对其他与业绩密切相关的指标不予关注,每个KPI权重一般不低于5%,太低会对考核得分缺乏影响力，也易导致员工“抓大头扔小头”现象,指标数控制在3-8个之间,可简化计算的难度,关键绩效指标选择权重指标数控制在3-8个之间过多的考核指标导,确定关键绩效指标衡量标准,定量,指标,定性指标,对于定量指标要列明详细的计算公式，以便于评分人操作,对于定性指标提取出评价要素明确衡量标准，以便于评分人做出公正的评价,确定关键绩效指标衡量标准定量定性指标对于定量指标要列明详细的,确定关键绩效指标衡量标准,当实际完成值底限值时,考核得分=0,当实际完成值挑战值时,考核得分=,10,0,当底限值实际完成值目标值时,考核得分=85*（实际完成值-底限值）/（目标值-底限值）,当目标值实际完成值挑战值时,考核得分=85+（15*（实际完成值-目标值）/（挑战值-目标值）,确定关键绩效指标衡量标准当实际完成值底限值时考核得分=0当,确定关键绩效指标衡量标准,定性KPI指标,制定定性KPI的标准需首先确定定性KPI的考核维度，考核维度应反映该指标完成情况的主要方面，一般从及时性、准确性、效果、完整性、系统性等方面去衡量定性指标,岗位,KPI指标,考核要求,评价要素,评分标准（1分-10分）,绩效专员,绩效考核管理（,10,分）,绩效考核表发放、回收、统计及时准确,及时性、准确性（,40%,）,每月,5,日前完成绩效分析报告,及时性,（,20%,）,分析报告内容全面性，问题分析透彻性，建议可行性，对经营决策具备的参考价值,分析有效性,（,40%,）,确定关键绩效指标衡量标准定性KPI指标制定定性KPI的标准需,确定关键绩效指标衡量标准,定性KPI指标,当评价维度单一且可衡量的情况，定性指标用扣分法来计算,岗位,KPI指标,考核要求,数据来源,评分标准,招聘主管,招聘管理,每日督促专员完成招聘报表的制作,直接上级,未按时完成,1,次，扣,1,分,按时完成每月招聘计划,完成率每低于,1%,扣,1,分,每季度拓展两个以上招聘渠道,未完成，每少一家扣,1,分,确定关键绩效指标衡量标准定性KPI指标当评价维度单一且可衡量,第四部分,确定关键指标,Identify key indicators,第四部分确定关键指标Identify key indicat,18,确定关键绩效指标,将各部门KPI指标筛选分解制成列表，横向比较,确保各部门对此KPI负责，并组织目标保持一致,说明,与人力资源负责人及相关部门负责人讨论有关指标,明确指标来源及计算方法的合理性，确定定性指标描述、权重比例及评估方法，拟定定性指标考核表,说明,与上级领导讨论有关指标,确保上级领导明确下级考评指标，并讨论指标设置及权重的合理性，定性指标的设置及合理性，让上级给予确认,说明,审核KPI是否支持员工日常工作,确认其指标涵盖了下级岗位工作方面，听取员工反馈意见，有利于推动下级员工工作,说明,确定关键绩效指标将各部门KPI指标筛选分解制成列表，横向比较,关键业绩指标设计方法,越是高层管理的KPI数目越少，结果性越强，量化性越高,下属的KPI应和上司的KPI有因果关系,每个KPI必须设定衡量标准,KPI是与当年营业计划相关的重要成功因素而不是流水帐,高层领导共同分享与承担总业绩的成败,越是基层管理的KPI数目越多，过程性越强，定量与定性皆有,每个人的KPI不多于8个，一般为58个,若干个KPI的比重之和为100%,应有主次之分,单项指标一般不高于40%，不低于5%,KPI是每年水涨船高，反映企业发展的脚步,KPI一年定一次，一般不中途修改,关键业绩指标设计方法越是高层管理的KPI数目越少，结果性越强,谢谢观看,绩效考核,|,绩效实施培训,Thank you for watching,演讲人：XXX,日期：20XX年XX月,LOGO,谢谢观看绩效考核|绩效实施培训Thank you for,21,