现代企业绩效管理系统的建立

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,潘丽达讲稿,#,现代企业绩效管理,上海启明软件有限公司 潘丽达,1,潘丽达讲稿,危机的准备与应付,回首过去的一年，您认为自己是有成就还是很失望？,对危机反应迟缓，将错失扭转机会的大好时光（危机是什么？触发的因素？处理危机的必要流程，细致了解危机处理中的关键环节，提高危机沟通的技巧）,工作是快乐的，实干才能赢得部属的信任，我的存在是因为工作的存在，我们的价值在于问题的解决或减少。,2,潘丽达讲稿,为什么要进行绩效管理,给做出绩效的人一个正确的评价；,让他明白还有多少可以再改变、再提高的，总结经验找差距；,明白绩效的目的与作用的过程，不断分析管理者给出的工作条件、分配方式是否合理，能否加以改变，提高绩效。,3,潘丽达讲稿,什么是绩效管理,所谓绩效：,是指实现已得到认同的工作目标，而采取既富有效率又能达到满意效果的行动。,组织绩效,：最终的成果；注重团结、协调、组织、管理。,个人绩效,：按照规则去做事，也就是怎样进行工作的过程；注重个人能力和态度的管理。,与绩效相关的因素,：工作者本身；工作本身；工作方法；工作环境；工作机制。,4,潘丽达讲稿,绩效管理的目的,组织下属员工实现自己工作目标的知识和技能；,管理下属员工的个人绩效，是管理者无可推卸的责任；,管理者必须成为合格的绩效管理实践者；,人力资源部只是为管理者的绩效管理工作提供支持，而不是替代管理者们的工作；,绩效管理实践就是帮助员工自行,改善（没有达到标准）,或,发展（已经达到标准）,其个人绩效。,5,潘丽达讲稿,个人绩效合约：目标约定,目标约定是员工与其主管之间确定的、在一定时期内实现的具体书面协议。达成后对公司和员工形成约束。,个人绩效合约的样例：,员工姓名 日期,重要工作职责 目标 目标等级 潜在障碍 行动计划,此和约自 年 月 日到 年 月 日有效,主管签名 员工签名,6,潘丽达讲稿,对责任的识别,管理者应当承担如下责任：,对员工的要求做出解释（预期结果、工作内容）,培训和指导员工,为员工提供信息和机会，得到有用的经历,激励、监督和控制员工的个人绩效,员工应当承担如下义务：,接受管理者对职务的描述,倾听并努力学习，主动接受工作所需的培训,遵守个人纪律及各项规则制度,7,潘丽达讲稿,绩效管理制度的几个阶段模式,对组织目标的清晰表述；,管理者对整个组织内的各种职务的工作进行描述；,清晰说明工作的内容，最好分解到任务层次，尽量提供“成功范例”以供参考；,避免冗赘的文件；,将工作目标记载下来，将对工作完成情况的正式评议记载下来，并制作一份年度绩效报告；,评议人，被评议人以及评议人的上司都对年度绩效报告发表意见；,被评议人若有不同意见即时交流或登记备案。,8,潘丽达讲稿,制度并非问题的答案,被评议人对报告提出的问题与正式的绩效制度形式无关，只表明管理者没有有效地应用绩效管理。,没有任何绩效管理制度能对糟糕的管理实践起到弥补作用；但良好的管理实践却能够弥补绩效管理制度的漏洞。,因此，绩效管理制度应当被视为一种载体，以标准化的形式记录优秀的绩效管理实践。,9,潘丽达讲稿,建立绩效管理系统的思路和方法,梳理公司战略定位，明确战略目标；,梳理公司主要业务流程、部门职能、关键岗位职责；,明确绩效管理的基本策略和管理框架；,运用战略平衡记分卡分解目标，确立接口；,根据主要业务流程选取关键岗位KPI；,通过培训让各级经理掌握方法；,最后与各级经理签定目标任务书，进行实际运用。,10,潘丽达讲稿,战略,定,定位,与,与战,略,略目,标,标确,定,定,公司,优,优势,、,、劣,势,势,公司,威,威胁,、,、机,会,会,公司,战,战略,定,定位,竞争,策,策略,中长,期,期战,略,略目,标,标,11,潘丽,达,达讲,稿,稿,职能,、,、职,责,责梳,理,理,部门,职,职能,是,是否,缺,缺漏,职能,强,强化,还,还是,弱,弱化,部门,职,职能,是,是否,调,调换,职能,分,分解,是,是否,明,明确,关键,职,职位,描,描述,是,是否,清,清楚,12,潘丽,达,达讲,稿,稿,目标,绩,绩效,管,管理,方,方法,的,的设,计,计,目标,绩,绩效,管,管理,原,原则,和,和策,略,略,目标,绩,绩效,管,管理,政,政策,目标,绩,绩效,管,管理,规,规程,目标,绩,绩效,管,管理,制,制度,目标,绩,绩效,管,管理,表,表单,13,潘丽,达,达讲,稿,稿,关键,业,业绩,指,指标,选,选取,战略,目,目标,整,整体,分,分解,战略,目,目标,部,部门,分,分解,关键,职,职位,关,关键,业,业绩,指,指标,制,制定,关键,业,业绩,指,指标,沟,沟通,考评,分,分值,权,权重,设,设计,考评,工,工具,设,设计,14,潘丽,达,达讲,稿,稿,目标,的,的种,类,类划,分,分,业绩,目,目标,（,（与,工,工作,业,业绩,有,有关,，,，如,“,“将,营,营业,额,额提,高,高10%,”,”）=定,量,量目,标,标,行为,目,目标,（,（与,行,行为,方,方式,有,有关,，,，如,“,“彼,此,此间,交,交往,更,更友,好,好”,）,）=,定,定性,目,目标,通过,目,目标,的,的约,定,定给,执,执行,者,者的,责,责任,范,范围,注,注入,推,推动,力,力，,通,通过,压,压力,实,实现,目,目标,。,。,目标,约,约定,可,可以,作,作为,与,与业,绩,绩挂,钩,钩的,报,报酬,组,组成,部,部分,的,的基,础,础。,15,潘丽,达,达讲,稿,稿,充分,利,利用,目,目标,来,来取,得,得结,果,果,对于,团,团队,而,而言,，,，整,体,体目,标,标是,什,什么,？,？,对于,个,个人,而,而言,，,，工,作,作应,该,该取,得,得怎,样,样的,结,结果,？,？,完成,这,这项,工,工作,的,的质,量,量和,数,数量,目,目标,是,是什,么,么？,不要,等,等到,错,错误,出,出现,时,时才,介,介入,，,，及,时,时发,现,现问,题,题，,寻,寻找,解,解决,问,问题,的,的方,法,法。,如果,你,你总,是,是做,原,原来,的,的事,情,情，,那,那么,你,你从,中,中获,得,得的,东,东西,也,也将,是,是你,以,以前,得,得到,的,的东,西,西。,16,潘丽达讲,稿,稿,怎样进行,目,目标管理,这个目标,必,必须是上,下,下级员工,一,一直认同,的,的。,这个目标,符,符合SMATR原,则,则（具体,的,的、可衡,量,量的、可,达,达到的、,相,相关的、,以,以时间为,基,基础的）,。,。,在行动开,始,始前列出,方,方案和措,施,施,上级必须,让,让下级分,担,担责任和,进,进行授权,若遇情,况,况变化,，,，需要,调,调整计,划,划与目,标,标值，,向,向上级,请,请示。,在制定,目,目标是,就,就定下,奖,奖惩激,励,励,以结果,对,对照设,定,定目标,进,进行评,估,估，考,虑,虑复杂,性,性、努,力,力性。,评估结,果,果反馈,，,，必须,及,及时兑,现,现，才,能,能激励,。,。,17,潘丽达,讲,讲稿,绩效管,理,理的价,值,值,企业生,存,存的关,键,键是要,有,有独特,的,的业绩,，,，员工,发,发展的,关,关键是,要,要有突,出,出的业,绩,绩，人,力,力资源,管,管理的,核,核心技,术,术是管,理,理业绩,。,。,绩效评,估,估并不,就,就是为,了,了惩罚,绩,绩效低,劣,劣者，,更,更大程,度,度上是,促,促成行,动,动：让,员,员工保,持,持他们,好,好的做,法,法，改,变,变不良,行,行为。,对,对处于,边,边缘的,员,员工提,供,供鼓励,和,和指导,，,，对工,作,作低于,标,标准的,员,员工给,予,予及时,和,和适当,的,的反馈,。,。,如何找,到,到能鉴,别,别员工,能,能力，,激,激励员,工,工潜力,，,，发挥,员,员工聪,明,明才智,，,，代表,先,先进管,理,理理念,的,的业绩,管,管理技,术,术，是,企,企业人,力,力资源,管,管理所,面,面临的,最,最大挑,战,战。,企业“,以,以人为,本,本”真,正,正的含,义,义是“,企,企业以,人,人的绩,效,效”为,本,本。,18,潘丽达,讲,讲稿,绩效管,理,理的范,围,围,企业经,营,营管理,的,的工作,可,可以概,括,括为行,政,政管理,、,、技术,发,发展、,生,生产活,动,动、销,售,售、人,力,力资源,开,开发和,资,资本运,作,作六大,类,类。,作为经,营,营管理,的,的执行,者,者或企,业,业某项,具,具体活,动,动的管,理,理者，,就,就要求,用,用组织,总,总体要,求,求做指,南,南来发,展,展自己,的,的,KOA,（主要,结,结果范,围,围）。,利用,P/I,（绩效,标,标准）,和,和,KOA,进行交,叉,叉分析,，,，能够,清,清晰地,列,列出和,界,界定绩,效,效管理,的,的核心,要,要素和,执,执行标,准,准。,19,潘丽达,讲,讲稿,绩效管,理,理的运,行,行,高效的,组,组织利,用,用绩效,管,管理把,企,企业战,略,略和方,向,向自上,而,而下地,传,传达到,每,每个层,次,次，保,证,证每个,团,团队和,个,个人都,有,有理解,：,：什么,是,是公司,要,要求，,他,他们为,组,组织策,略,略和方,向,向应该,做,做出什,么,么样的,贡,贡献，,如,如何保,证,证这些,贡,贡献一,定,定是能,够,够实现,并,并且具,体,体实施,和,和发生,。,。,清晰重,要,要资质,、,、审查,和,和设计,评,评估系,统,统，关,注,注重点,，,，评估,程,程序和,关,关键技,能,能的培,训,训。,滚动式,目,目标管,理,理与绩,效,效考核,，,，提高,效,效率、,降,降低成,本,本。,20,潘丽达,讲,讲稿,绩效管,理,理制度,涉,涉及,绩效晤,谈,谈频率,：,：月、,季,季、半,年,年、一,年,年,发展计,划,划：内,、,、外部,课,课程，,内,内、外,部,部顾问,，,，工作,轮,轮调、,工,工作中,训,训练，,师,师徒制,绩效考,核,核：直,接,接员工,、,、间接,员,员工、,基,基层主,管,管、中,阶,阶主管,、,、高阶,主,主管,绩效考,核,核与其,他,他人事,制,制度的,联,联结：,调,调薪，,晋,晋升，,绩,绩效奖,金,金、发,展,展计划,、,、培训,21,潘丽达,讲,讲稿,绩效管,理,理的重,要,要性,绩效管,理,理是一,个,个动态,不,不断检,讨,讨和持,续,续改进,的,的系统,。,。在系,统,统动态,更,更新的,过,过程中,，,，不断,确,确认和,改,改进,“,人,”,与,“,情境,”,的融合,度,度。,完善的,绩,绩效沟,通,通在此,扮,扮演了,不,不可或,缺,缺的角,色,色。第,一,一可使,部,部属对,其,其绩效,表,表现好,坏,坏的原,因,因及工,作,作表现,的,的优缺,点,点有更,清,清楚的,认,认识；,第,第二可,提,提供一,个,个良好,的,的沟通,机,机会，,以,以了解,下,下属所,面,面临的,情,情况及,上,上级需,要,要哪些,协,协助。,通过绩,效,效沟通,过,过程的,实,实施，,以,以绩效,评,评估结,果,果为基,础,础，由,双,双方共,同,同规划,未,未来的,工,工作计,划,划与绩,效,效目标,，,，实现,未,未来目,标,标所承,担,担的责,任,任和义,务,务。,22,潘丽达,讲,讲稿,怎样引,入,入一套,绩,绩效管,理,理制度,一份年,初,初的目,标,标设置,预,预测表,各季度,工,工作总,结,结记录,表,表,一份年,中,中的培,训,训需求,情,情况报,告,告表,一本“,如,如何设,置,置目标,”,”的指,导,导手册,一份外,部,部培训,的,的课程,列,列表,每人每,季,季度分,别,别完成,的,的自我,发,发展计,划,划书,一次向,上,上级经,理,理介绍,绩,绩效管,理,理流程,的,的全天,会,会议,一本描述公,司,司纪律程序,的,的手册,23,潘丽