绩效管理与绩效指标管理制定

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,精品资料网,精品资料网,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,绩效管,理,理与绩,效,效指标,制,制定,常见企,业,业绩效,管,管理失,败,败的主,要,要原因,主要由,人,人力资,源,源部门,负,负责，,公,公司领,导,导层并,不,不真正,重,重视（组织,不,不力）,绩效考,核,核不能,真,真正把,优,优与差,的,的员工,区,区分出,来,来（平均,化,化）,绩效管,理,理系统,过,过于复,杂,杂，管,理,理成本,很,很高（过分,精,精准化,）,）,绩效管,理,理工作,主,主要由,人,人力资,源,源部门,负,负责，,其,其余部,门,门参与,性,性差（支持,效,效能低,）,）,根据绩,效,效考核,结,结果所,实,实施的,管,管理行,为,为激励,效,效果很,差,差（形式,化,化）,绩效系,统,统僵化,，,，不能,适,适应企,业,业新的,发,发展要,求,求（通威,）,）,绩效系,统,统导致,部,部门间,的,的对立,而,而不是,配,配合（一致,性,性）,绩效系,统,统与其,它,它管理,系,系统之,间,间脱节（系统,性,性）,部门与,个,个人的,绩,绩效评,价,价很好,，,，但企,业,业的目,标,标实现,率,率低（整合,性,性）,企业的,业,业务日,益,益走向,困,困境，,绩,绩效对,战,战略却,没,没有反,制,制作用（联想,）,）,战略性,绩,绩效管,理,理系统,的,的基本,特,特征,关注企,业,业长期,目,目标,关注全,方,方位的,目,目标,从注重,结,结果到,注,注重过,程,程,引起企,业,业高层,（,（董事,会,会与经,理,理层）,高,高度重,视,视,企业的,重,重大决,策,策必须,考,考虑到,绩,绩效实,现,现的程,度,度,绩效管,理,理的关,键,键流程,确定公司工作目标、考评指标与内容,确定部门工作目标、考评指标与内容,确认员工的,考核指标（,KPI,）与内容、,标准,制定考核工作计划与考核方法,过程辅导,实施考评、结果反馈与沟通,考核结果汇总和报批,考核结果的分析、运用、存档,企业战略与经营目标,职位分析,职责确定,晋升,/,加薪,培训,/,奖 励,奖励,/,考察上司,工作任务调整,沟通,/,培训,/,奖励,淘汰,调岗,/,沟通,脱产培训,/,降职,确定改进计划,实施、辅导,沟通过程,关键事件,常见的,绩,绩效管,理,理模式,职能职,责,责与能,力,力体系,计划任,务,务模式,目标管,理,理（,MBO,）,关键绩,效,效指标,体,体系（,KPI,）,平衡计,分,分卡（,BSC,）,企业发,展,展周期,对,对考核,模,模式选,择,择的影,响,响,主要考核模式,备 注,导入期,职能职责与能力体系、,MBO,战略不明朗，管理尚未成熟，注重稳健,成长期,职能职责与能力体系、,KPI,、,MBO,、,BSC,战略逐步明确，管理日益规范，注重发展,成熟期,BSC,、,KPI,、,MBO,战略明确，管理规范，发展与收益并重,衰退期,KPI,、,MBO,管理成熟，注重收益,常见的,考,考核维,度,度或指,标,标类别,（,（定量,与,与定性,）,）,业绩,态度,/,企业文,化,化,能力,/,行为,B,、绩效,考,考核维,度,度选择,的,的关键,技,技巧,互动：,您,您如何,评,评价员,工,工？,常见的,目,目标跟,踪,踪的方,法,法,定期报,告,告,KPI,记录,走动式,管,管理,抽查法,.,常见的,考,考核方,法,法,指标管,理,理法,行为固,定,定法,行为观,察,察法,关键事,件,件法,常用各,类,类考核,指,指标的,适,适用考,核,核方法,财务类,：,：指标,管,管理法,客户类,：,：指标,管,管理法,、,、行为,观,观察法,、,、关键,事,事件法,内部流,程,程：关,键,键事件,法,法、主,基,基二元,法,法,学习与,成,成长：,指,指标管,理,理法、,行,行为固,定,定法,佛山日,升,升：月度,7:3,与,6:4,广西西,能,能：各类指,标,标的比,例,例,中兴通,讯,讯：两维度,考,考核,企业实,战,战案例,分,分享,C,、不同,对,对象考,核,核方式,选,选择与,KPI,指标制,定,定方法,部门特点,考核方式及重点,部门举例,结果当期可见并易于量化,用当期的,MBO,或,KPI,量化指标考核,生产及销售,结果当期可见但不易于量化,选取服务性及关键关联指标，注重流程性与关键事件的成果考核（如项目）,人事行政,结果远期可见且易于量化,当期重点对计划任务进行阶段成果确认，可将远期成果与分配挂钩，注重关键事件考核,投资、技术,结果远期可见且不易于量化,当期重点对计划任务进行跟踪，选取关联性与流程性指标以及对关键事件进行考核,企业文化,结果不确定且量化不确定,当期重点对工作计划推进情况考核，关键事件的考核，以及对流程优化方面的考核,新组建部门,.fdcew./,.fdcew./,企业投,资,资理财,部,部考核,指,指标表,：,：举例,企业销,售,售部考,核,核指标,表,表：举例,企业技,术,术中心,考,考核指,标,标表：举例,企业人,力,力资源,部,部考核,指,指标表,：,：举例,企业实,战,战案例,分,分享,不同岗,位,位人员,的,的考核,问,问题,岗位工作特点,考核方式及重点,岗位举例,过程及结果均易监控,用当期的工作任务,MBO,进行考核，通常可以采用扣分法进行考核,生产及后勤,过程及结果均不易监控,当期重点对计划任务进行阶段成果确认，可将远期成果与分配挂钩，注重关键事件考核,技术人员,结果易监控但过程不易监控,选取,KPI,指标及服务性指标，注重流程性与关键事件的成果考核（如项目）,销售人员,管理人员,过程易监控但结果不易监控,选取,KPI,指标与过程控制指标，以及对关键事件进行考核，对重大失误进行否决或扣罚,投资人员,财务人员,工作任务不确定,当期重点对工作计划推进情况考核，关键事件的考核,新部门新岗位,管理人,员,员考核,指,指标：考核指,标,标表,特殊人,员,员考核,指,指标：考核指,标,标表,专业人,员,员考核,指,指标：略,企业实,战,战案例,分,分享,某企业,生,生产副,总,总考核,指,指标,考核指标,频率,权重,考核单位,业,绩,指,标,80%,吨加工成本,年度,40,总经理,质量（成品率、退换货率、工序不合格率）,年度,20,总经理,交货及时率,年度,20,总经理,预算执行情况,年度,5%,总经理,有无重大安全事故,年度,5%,总经理,其他相关部门对其所辖部门的满意度,年度,10%,其他相关副总,能,力,指,标,20%,计划能力,年度,25%,总经理、直接下级,组织能力,年度,25%,总经理、直接下级,领导能力,年度,25%,总经理、直接下级,控制能力,年度,25%,总经理、直接下级,某企业,门,门卫考,核,核表,评价项目,评价细则,扣分事由,评分,门卫把关,1,、值班未做到既文明礼貌又严格把关，造成来宾、客户有投诉的，每次扣,2,分，外来人员不登记，每次扣两分。,2,、客户无陪同人员或会客单进入公司场生产区域，每人次扣,2,分。,3,、员工打卡监督不严，每次扣,2,分，代人打卡者每次扣,5,分。,4,、公司物资出门，无出门证放行扣,4,分，无出车单放行扣,1,分。,5,、夜间值班不坚守岗位，发现离岗、睡岗，每次扣,2,分；厂内发现有人为破坏现象，每次扣,2,分。,安全防范,1,、对外不单位的来信、来函，未及时转交的每次扣,1,分；未经领导同意，留址或指名送达文书轻易签字回执的每次扣,4,分,2,、机密、机关办公室失窃，除正常处理外，每次扣,5,分。,3,、紧急情况联系不上，每次扣,2,分；恶劣气象，不能自觉坚守岗位，每次扣,2,分。,4,、上级有关部门检查中提出的批评及要求整改的扣,4,分，发现严重不符合项，每项次扣,6,分。,治安调节,1,、对斗殴、纠纷知情不处理，每次扣一分；重大情况为积极对策，每次扣,2,分；制止不力或造成经济损失,1,万员，除按规定处理外，每次扣,4,分。处事不公正，有投诉的，每人次扣,1,分，态度恶劣，行动野蛮，影响员工个人尊严的，每次扣,2,分,2,、对严重违纪的人、事不关心、不知情扣,2,分，处理无结论，每次扣,1,分，重复发生或蔓延扣,2,分；对每次举报不追究或隐瞒不报者，每次扣,2,分。,其它事项,被,评价者工作中出现上述未及事项，评价者可酌情给予每次不符和项,1-3,分的扣分评价。对不符和项整改不及时落实者，加倍扣分。,扣分合计：,实际得分：,评价者签名：,被评价者签名：,名,次,次,：,：,最终评,价,价等级,：,：,.,KPI,指标制,定,定的流,程,程与方,法,法,KPI,是指关,键,键绩效,指,指标（,KeyPerformanceIndicator,），通,常,常是指,可,可量化,的,的指标,。,。,KPI,指标指,定,定与分,解,解有三,种,种重点,思,思路：,BSC,四维度,分,分解法,、,、企业,目,目标分,解,解法和,职,职能职,责,责分解,法,法。,CPI,、,CSF,、,KPA,KPI,制定的,关,关键流,程,程,www.,dfdczx,.com,绩效管理体系设计,指标（,KPI,）,流程,熟悉公司的战略,规划和业务目标,熟悉公司的业务,规划,把战略目标转,化为,KRA,拟定初步的,KPI/,与相关部,门负责人探讨,与绩效管理人员一,起确定本部门的,KRA,和,KPI,与本部门成员沟通，,使相关人员都清楚,部门的,KRA,和,KPI,是否取得共识,?,将各部门的,KRA,和,KPI,汇,总，纳入绩,效管理系统,是,提出不同方案,召开绩效会议，最后确定,KRA,和,KPI,是否取得共识,?,为每个部门制作一,份用于填报,KPI,考,核情况的表格,将绩效考核表格发,给各部门负责人,否,参考标准：,1.,部门业务规划,2.,绩效管理表格,将全部,KRA,和,KPI,汇总，报领导审核,开始,审核,否,是,分析业务流程,制定初步绩效目,标,与各部门负责人和,绩效管理员沟通,制定行动方案,签定绩效计划,将计划送绩效,管理办公室,管理审计部（绩效办公室）,相关部门负责人,绩效,管理委员会,计划流程,.fdcew./,KPI,指标的,选,选择标,准,准,与企业,的,的总目,标,标吻合,是增值,环,环节（,增,增加价,值,值、降,低,低成本,、,、提高,效,效率）,对企业,的,的贡献,度,度,适用于,二,二八原,则,则（数,量,量）,KPI,指标的,选,选择方,法,法：,价值树,分,分解法,月亮图,法,法,投资回报率,38,税前利润率,36,资产周转,36,天,收入,130000,万,毛利,10000,万,毛利率,7.7,费用,4800,万,应收周转,36,天,存货周转,54,天,应付周转,54,天,两金合计,250,万,分解收入,3000,万,销售毛利,5,政策性返点,2.7,市场费用,1000,万,订货控制,配货控制,销售员帐期,控制,36,天,财务费用,1000,万,总经理,销售经理,某销售员,产品经理,某销售员,某销售员,订货专员,配货专员,销售经理,产品经理,产品经理,其他销售管理,费用,2800,万,相关经理,销售,/,产品经理,销售,/,产品经理,销售,/,产品经理,积压处理,产品经理,以价值树对,KPI,进行分解,产品经理,市场部经理,相关经理,指标制,定,定的几,个,个注意,点,点,目标的,一,一致性,：,：横向与,纵,纵向,指标的,可,可控性,：,：必须是,有,有效可,控,控的,考核的,平,平衡问,题,题：量化的,合,合理性,目标管,理,理（,MBO,）,的完整,流,流程示,意,意,(,PLAN,DO,SEE),经营方针、部门目标、科室目标的确认,/,共有,个人业务分配,(,Job Allocation),个人业务目标的设定及认可,(,合议,),1),目标项目设定,:5,项左右,2),以目标项目别业务量和重