某移动公司建立风险与危机管理系统的建议

,*,无忧资源：,http:/ 容,项目工作应分阶段进行，并且分阶段采取必要的跟进解决措施,本项目的具体开展流程和安排,本项目应采取联合工作组的合作方式，且项目界定范围取决于移动分公司的选择,企业的各个经营领域环节中，都可能蕴含着风险与危机,资料显示，移动分公司在某些经营环节存在一定的风险和危机,对移动分公司存在的风险和危机及其成因的假设分析,危机对企业经营有着深远影响，应对其内涵、成因及影响机理有深刻的了解，并时刻保持着危机意识,企业的风险与危机管理必须形成机制，并遵循一定的原则、程序和理念来实施维护,2,现代企业中，风险与危机无处不在，,移动分公司也不例外,企业的各个经营领域环节中，都可能蕴含着风险与危机,资料显示，移动分公司在某些经营环节存在一定的风险和危机,对移动分公司存在的风险和危机及其成因的假设分析,3,在企业的发展过程中，在各个经营环节中，都存在着危机,企业各个领域内的危机,产品危机,产品或服务有质量或性能有问题及缺陷，导致危机发生。,在企业的发展过程中，危机无处不在,市场危机,由于市场环境发生变化、竞争对手营销能力加强或者企业自身的营销能力下降导致危机发生。,管理危机,由于投资、购并、体制、债务、供应或人事行政等管理方面的原因导致危机发生。,媒体危机,因媒体曝光，或媒体报道失实,，,使企业美誉度遭受严重考验，从而发生危机。,政策危机,遭遇政策调整或法律上的障碍，从而导致危机发生。,4,用户的选择意愿变化；,行业市场结构变化；,环境的开放性及变迁性；,大众传媒之压力；,竞争对手的加入及强劲发展；,宏观政策层面的波动；,外部原因,危机的成因,内部原因,企业的组织结构；,企业文化；,管理特质；,人力资源因素；,技术因素；,财务因素；,市场营销因素；,要有效预防和解决危机，首先应追溯风险与危机产生的根本原因,根据企业战略的,SWOT,分析构架，运营中所产生的风险与危机主要来自于企业的,“,W,”,（,环境威胁）和,“,T,”,（,组织劣势）,。,5,资料显示，移动分公司在经营管理的某些方面可能已经存在一定风险和危机,表现形式,经营利润呈下降趋势，甚至出现亏损情况,；,用户流失严重；,ARPU,值偏低；,网络质量不好；,员工工作效率低，人浮于事；,市场竞争力下降；,可能存在的风险和危机,用户消费意愿风险与危机；,用户满意度风险与危机；,渠道模式风险与危机；,竞争对手发展带来的风险与危机；,管理理念风险与危机；,人力资源管理风险与危机；,网络及服务质量中的风险与危机；,分公司所在地区的经济发达程度较高，说明移动分公司具备较大的发展空间。为避免可能存在的风险和危机对移动分公司的长足发展形成阻碍，我们建议公司应建立和完善风险及危机管理系统，提升公司核心竞争力。,6,经营主业的销售量,下降,经营主业的业务构成发生不良变化,主要经营成本管理控制不科学,市场营销费用投入产出比过低,可能发生对外非常态的财务收支,行业市场容量可能在萎缩,经营利润出现负增长,人浮于事，工作效率不高,网络质量不理想,其它内部原因,企业对网络的日常维护改进工作有待加强,竞争对手网络质量在逐步完善，移动的网络质量不再是明显的竞争优势,集团公司或省公司的技术支持系统故障,建议对移动分公司内部经营管理环节进行诊断，利用管理层访谈、合作伙伴（如经销代理商）访谈、人力资源分析、经营成本核算分析等等方式来明确可能产生风险与危机的公司内部原因。,企业组织架构设定不科学,一般业务流程运作出现问题,人力配备标准不适应当前经营环境,企业愿景和文化建设方面存在不足,决策和执行系统、管理制度流于形式,企业的渠道结构及管理模式存在问题,区域营销服务一体化力度不够,业务创新及市场研究工作有待加强,我们对移动分公司所存风险与危机产生原因的假设分析,（内部原因）,7,我们对移动分公司所存风险与危机产生原因的假设分析,（外部原因）,竞争对手新业务的分流；,竞争对手营销活动的冲击；,服务质量不高导致用户满意度下降；,公司新业务的推出跟不上市场竞争格局变化；,网络质量不再成为核心优势；,核心渠道发展不力，服务功能发挥不足。,用户离网率高，流失严重,ARPU,值比兄弟分公司低,经营利润下降，甚至出现亏损,市场竞争力下降,建议对移动分公司所在区域市场进行多方位调查，如一定规模样本量的用户消费行为与选择业务意愿调查、用户离网及满意度调查、渠道调查与暗访、竞争对手分析等等方式来明确可能产生风险与危机的公司外部原因。,用户结构不合理，中高端用户比例偏低；,双机用户多，且业务结构对移动贡献不利；,资费政策及营销策略不科学；,市场细分不清晰，用户资源内耗；,对渠道的控制较弱，用户流失快。,用户,ARPU,值偏低，收益相应偏低；,业务资源配置不合理，难以创造新的利润点；,渠道结构不合理，导致代办成本居高不下，影响市场经营成本；,内部管理资源配置不合理，管理成本过高；,成本核算机制不健全，造成资源浪费。,没有完善有效的风险与危机管理机制，无法规避危机的发生；,内部经营管理体系需进一步完善；,制度的执行力度不够，流于形式；,企业文化对员工的凝集作用不够大；,缺乏应对竞争对手强劲发展的市场管理机制。,8,我们对风险与危机管理内涵及相关理论的理解,危机对企业经营有着深远影响，应对其内涵、成因及影响机理有深刻的了解，并时刻保持着危机意识,企业的风险与危机管理必须形成机制，并遵循一定的原则、程序和理念来实施维护,9,对企业组织产生影响,影响机理,当危机发生时，其对企业的经营必定带来影响，影响机理如下,对企业人员产生影响,决策权力集中，导致组织产生错误或不,当的决策；,信息流程紧缩，信息不全而影响决策；,由于原有机制的不适应，导致组织对危,机的僵化反应,，无法及时应对危机；,企图处理危机的压力很大，影响危机的,实际处理效果；,资源管理的压力会引起某些既得利益者,的反弹，并引发组织内部的冲突,。,信息处理上的紧缩，使得组织因个,人决策错误而面临崩溃的困境；,欠缺决策上的准备，容易制定无效,的决策；,自我价值观的混乱，影响到组织运,作的正常秩序；,对企业的发展前景产生不信任。,10,在风险程度加大或是危机爆发前，就应该采取有效措施加以遏制，避免其对企业正常经营过程形成影响，同时建立完善的风险与危机管理体制，防范其对企业经营的可能危害。,但是，在建立风险与危机管理体制前，企业管理层应对危机以及危机管理的基本内涵和相关原则有清晰认识，并在企业组织内部各层级达成共识，为今后的风险与危机管理体制建立和运行提供良好环境。,因此，完善的风险与危机管理机制是,“,企业的危机防火墙,”,，它保障在危机发生的情况下，企业日常经营工作仍可以正常推进。,11,危机的两种类型,两种不同的危机类型对企业带来的后果有较大区别,亡羊补牢,结构性危机,结构性危机一般来源于内部系统的损坏，造成危机的因素很早就在企业中存在，一般都是企业的某项管理功能的实质性失效；,结构性危机比较难以挽回，因为结构性缺陷是长时间形成的，在短时间内难以得到根本改善,；,解决结构性危机主要应该注意预防，防患于未然是这类危机最根本的解决之道。设置关键检测环节对于预先防范结构性危机是比较可行的现实手段。,塞翁失马,偶发性危机,偶发性危机可以看作两种因素共同作用的结果，一是决定危机存在的基础条件，往往并不是很大的事件，本身也不是什么问题，有的在危机爆发前早就存在，有的根本就是子虚乌有，另一种因素是引发危机的特定诱因；,解决偶发性危机有两种基本思路。一是利用危机创造收入或扩大影响，；二是在危机中最大限度减少损失或降低负面影响。,12,因此，可以这么说：危机=危险+机会,危险,机会,尽量避免结构性危机的出,现，这取决于企业的风险,预警控制能力高低，以及,风险与危机管理系统的完,善程度；,当出现偶发性危机时，在,通过管理系统来避免和控,制损害发生的同时，争取,利用一切有利因素使得危,机中所蕴含的机会凸现出,来，扩大企业知名度和美,誉度。,13,危机管理内涵,所谓,危机管理,，就是必须在平时假设突发事态，制定遏止突发危机发生的预防和事先预知的对策。例如计划、制定方案和训练。万一危机发生必须以迅速而又果断力和强有力的指挥能力处置，将损失缩小到最低限度。,危机管理主要不是事后处置，而是应该事先展开积极的防范活动，从制度上防患于未然，把危机隐患遏制在萌芽状态。,危机管理就是防止卷入危机的事先对策和卷入危机时尽可能缩小被害程度的企业危机管理的基本战略。,14,6,C,理念,全面化,（,comprehensive,）,集权化,（,centralized）,互通化,（,communicating）,创新化,（,creative）,关联化,（,correlative）,价值观的一致性,（,consistent values）,危机管理的6,C,理念,15,由于危机发生的情形分为两大类，即：突发型、潜在型。在危机管理,整个过程中，要先辨识危机的种类，鉴别危机的积极效益是采取预防,措施，以便事前防患于未然。,鉴别阶段,危机管理制度的执行过程,预防与,规划阶段,回应控制,阶段,恢复阶段,获取经验,阶段,危机属于非常态事件，企业组织不能只依靠现有的常规与制度来应付，,必须事先拟订危机事件的处理程序与应对计划。尤其是参与危机处理,的成员，要遵守共同的处理原则。,危机事件处理完成后，各组工作成员均需依循危机管理体制进行回应,与控制，并且将危机事件发生的始末、处理过程与目前状况等资讯写,成书面文件，向危机的利益关系者，进行必要的说明与沟通。,危机发生后的恢复阶段，通常分为短期及长期复原计划。所谓“短期复,原计划”是指企业发生灾变后，恢复至开始提供产品或服务的计划；,“长期复原计划”是指完全复原至原有状态的计划。,检讨该次危机管理的优缺点，从中获得经验。在危机处理过程便详实,记录各种资讯，在危机处理过后，重新比对、检讨事前顺应计划与事,后执行差异，以追求持续改善的更高境界。,保证风险与危机管理系统的完整性,16,确保企业的生存,确保企业的发展,实现企业的社会责任,管理系统目标,功能一：为未来的经营活动,提供框架性指导,功能二：促进企业决策、规,划的科学性,功能三：提高企业的经营免,疫力,功能四：促进企业资源的最,优配置,功能五：保护企业的资产和,形象,功能六：提高企业的运营效率,危机管理就是要在偶然性中发现必然性，在危机中发现有利因素，把握危机发生的规律性，掌握处理危机的方法与艺术，尽力避免危机所造成的危害和损失，并且能够缓解矛盾，变害为利，推动企业的健康发展。,风险与危机管理系统具备六项功能，而完善的管理系统能帮助企业实现三个目标,17,通过管理系统，可以对风险与危机进行有效识别和分析,风险和危机的识别方法,头脑风暴,问卷调查,业务流程分析,事件分析,调查与审计,合同结构分析,行业参照,情景分析,研讨会,风险和危机的分析方法,组织依存模型分析,PEST,分析（政治、经济、社会、技术分析）,SWOT,分析,持续经营计划,统计分析与推论,事件树分析法,失误树分析法,失败模式与效果分析,18,事件员工,其他员工,当地民众,客户,社会大众和媒体,完善的风险与危机管理系统可以管理企业所面对的复杂多样的对象,19,危机管理机构,危机类型1,风险与危机管理系统,危机类型2,危机类型3,举例,亚信集团的“希腊式”危机管理机制,危机来临时，必须由,CEO（,或风险运营官）,自上而下地通过危机管理机构对危机进行管理；,危机管理机构成员的选择，具体要看危机的类型,也就是屋顶下的“柱子而定；,所有这些东西要建立在一个统一管理的平台上。这个平台就是“希腊式”建筑的底座，是风险与危机管理系统。,20,A,、风险与危机研究,B,、风险与危机事前管理,C,、风险与危机事中管理,D、,风险与危机事后管理,1,、风险与危机识别,2、风险与危机分析,3、风险与危机策略,4,、风险与危机战略调整,5、建立风险与危机管理机构,6、拟定风险与危机计划,7、进行风险与危机训练,8,、风险与危机的监测与报告,9、风险与危机应变程序,10、风险与危机沟通程序