第7章 生产组织计划的供应链管理

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,供应链与物流管理研究所,Institute of Supply Chain&Logistics Management,第7章 供给链管理下的生产组织与方案模式,传统企业生产与运作特点,生产方案管理的新思想,生产组织新模式延迟制造,供给链生产能力战略管理,MRP(Material Requirements Planning)是一个计算机信息系统，用来辅助对附属性需求的库存进行管理，是用来计算物料需求和制定生产方案的有效方法。,MRP思想的提出解决了物料转化过程中的几个关键问题：何时需要，需要什么，需要多少？它不仅在数量上解决了缺料问题，更关键的是从时间上来解决缺料问题。,第1节 供给链管理环境下的企业生产与运作特点,1、经典的MRP-MRPII-ERP方案系统,MRP-MRPII-ERP 的开展,1 MRP阶段,20世纪60年代初开展起来的MRP仅是一种物料需求计算器，它根据对产品的需求、产品结构和物料库存数据来计算各种物料的需求，将产品出产方案变成零部件投入出产方案和外购件、原材料的需求方案，从而解决了生产过程中需要什么，何时需要，需要多少的问题。它是开环的，没有信息反响，也谈不上控制。,2闭环MRP Closed-loop MRP阶段,闭环MRP是一种方案与控制系统。它在初期MRP的根底上补充了以下功能：,编制能力需求方案；,建立了信息反响机制，使方案部门能及时从供给商、车间作业现场、库房管理员、方案员那里了解方案的实际执行情况；,方案调整功能。,3 MRPII阶段,MRPII(Manufacturing Resources Planning)在1980年初开始开展起来，是一种资源协调系统，代表了一种新的生产管理思想。,它把生产活动与财务活动联系起来，将闭环MRP与企业经营方案联系起来，使企业各个部门有了一个统一可靠的方案控制工具。它是企业级的集成系统，它包括整个生产经营活动：销售、生产、生产作业方案与控制、库存、采购供给、财务会计、工程管理等。,4 ERPEnterprise Resource Planning阶段,进入20世纪90年代，MRPII得到了蓬勃开展，其应用也从离散型制造业向流程式制造业扩展，不仅应用于汽车、电子等行业，也能用于化工、食品等行业。随着信息技术的开展，MRPII系统的功能也在不断地增强、完善与扩大，向企业资源方案ERP开展。,需求预测和需求管理独立进行,以企业自身的物料需求为中心展开，受单个企业的资源能力约束,原材料和外购零部件的管理缺乏战略观念，与供给商的供给物流协调不畅,企业方案的制定没有考虑供给商和分销商的能力,2、传统企业运作方案的局限性,传统:单个企业层面的、单独进行预测与制定方案,APP,MRP,订单,预测,生产,采购,APP,MRP,订单,预测,生产,采购,供给商,制造商,市场,3、供给链管理下的生产方案的新特点,具有纵向和横向的信息集成过程,纵向指供给链由下游向上游的信息集成,横向表达在业务外包、资源外用,方案的制定过程突破了企业的限制,生产方案的制定过程跨越了企业边界,丰富了能力平衡在方案中的作用,外包、外协决策的依据,供给链上游企业愿意共同承担的生产负荷,形成了合作预测、方案与库存控制的理念,建立供给商战略合作关系,注重“采购源(Sourcing)的管理,不恰当的促销策略扰乱了正常的供给与需求关系，导致不必要的混乱,正常需求曲线,促销需求曲线,时间,数量,第2节 供给链管理下的合作预测、方案与补货管理,1,、问题的提出,供给链协同Supply Chain Collaboration，SCC是供给链管理中的重要概念。SCC指企业之间业务交往和协作的运作模式，目的在于有效地利用和管理供给链资源。,SCC起源于20世纪80年代，1980年，美国俄亥俄州辛辛那提市的日用品制造商P&G宝洁，接到密苏里州圣路易市一家超级市场的要求，提出自动补充架子上的Pamper牌尿布，而不必每次再经过订货的手续的要求。只要架子上的商品一卖完，新货就到，可以每月付一张货款的支票。P&G的经理Duane Weeks经过筹划，把两家公司的计算机连起来，做出一个自动补充纸尿布的刍型系统，结果试用良好，两家公司不必再为“尿布发愁了。由此，自动化的供给链管理也就从此开始了。,CPFR的形成始于沃尔玛所推动的CFAR，CFARCollaborative Forecast And Replenishment是利用Internet通过零售企业与生产企业的合作，共同做出商品预测，并在此根底上实行连续补货的系统。后来，在沃尔玛的不断推动之下，基于信息共享的CFAR系统又正在向CPFR开展，CPFRCollaborative Planning Forecasting and Replenishment是在CFAR共同预测和补货的根底上，进一步推动共同方案的制定，即不仅合作企业实行共同预测和补货，同时将原来属于各企业内部事务的方案工作如生产方案、库存方案、配送方案、销售规划等也由供给链各企业共同参与。,2.CPFRCollaborative Planning,Forecasting and Replenishment的产生与开展,1995年，由沃尔玛与其供给商WarnerLambert、管理信息系统供给商SAP、供给链软件商Manugistics、美国咨询公司Benchmarking Partners等5家公司联合成立了工作小组，进行CPFR的研究和探索，1998年美国召开零售系统大会时又加以倡导，目前实验的零售企业有沃尔玛、凯马特和威克曼斯，生产企业有P&G、金佰利、HP等7家企业。从CPFR实施后的绩效看，Warner-Lambert公司零售商品满足率从87%提高到98%，新增销售收入800万美元。,在CPFR取得初步成功后，组成了由零售商、制造商和方案提供商等30多个实体参加的CPFR委员会，与VICSVoluntary Interindustry Commerce Standards协会一起致力于CPFR的研究、标准制定、软件开发和推广应用工作。,由于CPFR巨大的潜在效益和市场前景，一些著名的企业软件商如SAP、Manugistics、i2等正在开发CPFR软件系统和从事相关效劳。,CPFR在实践中证明是很有效的方法：,美国商业部资料说明，1997年美国零售商品供给链中的库存约1万亿美元，CPFR理事会估计，通过全面成功实施CPFR可以减少这些库存的15%25%，即15002500亿美元。,80%的合作伙伴业务增加,销售额增加,客户满意度增加,方案的准确性提高,CPFR的概念与流程,CPFR通过一系列合作伙伴认同的业务流程，制定共同的销售和运作方案，并通过电子化的交流与沟通合作修改销售方案和补给方案，从而提高方案的前瞻性和准确性，有效地减少事后性修补带来的高本钱。,合作规划,预测与计划制定,补货,形成前端协议,创建联合业务计划,进行销售预测,辨别销售预测例外事件,解决销售预测例外事件,建立订单预测,辨别订单预测例外事件,解决订单预测例外事件,生成订单,3.CPFR,流程的活动,CPFR,流程,制造商、配送商、分销商共同达成,CPFR,协议,制定共同工作计划,制定,销售预测,识别销售预测的例外事件,预测的例外,是否在范围内,建立订单预测,识别订单预测的例外事件,预测的例外,是否在范围内,订货,订单执行与反馈,合作解决,合作解决,N,Y,N,Y,CPFR,的,9,步指导方针,Step 1 前端协定,就保密性和争端的解决达成一致；,创立衡量供给链绩效的指标；,建立鼓励措施。,Step 2 协同商务方案,工程团队就促销、库存政策变化、新产品引进、门店开业/关闭等创立方案。,Step 3-5 协同销售预测,合作伙伴共享需求预测信息，并标识预测异常，然后协同制定预测。,Step 6-8 协同订单预测,合作伙伴共享补货方案,识别并处理异常情况。,Step 9 生成订单/发货执行,共享结果数据，检验预测精度；评价绩效,4.CPFR的实施方法,组织方法,严密性,一致性,可行性,协调性,数据组织,供给商和零售商之间供需数据比较与匹配,时间跨度吻合,业务规那么,通过对历史数据的回忆和分析来判定例外事件,遵守大数原那么,简单化原那么,方案稳定期,d)软硬件标准,文件传输协议,数据格式,信息平安,系统结构,系统集成,基于CPFR的供给链合作伙伴关系,零售商领导层,供给商领导层,关系管理,联合的业务方案,单一共享的预测,CPFR实施与运作的绩效评估,平衡合作企业的能力,共担风险,财务 市场营销 商品管理,采购 库存管理 商店管理,物流 客户管理 人事管理,财务 市场营销 商品管理,采购 库存管理 商店管理,物流 客户管理 人事管理,零售商,供给商,CPFR,案例,:,汉高应用,CPFR,的成效,汉高集团(Henkel)西班牙大型清洁产品供给商,20世纪90年代后期，公司深受订货预测和供给链管理实施乏力所困，存货水平高得无法接受，产品输出缓慢，运输效率低下,主要原因是公司没有连贯的系统，无法整合连续补充的预测方案。无法预测目标市场需求确实切数量。,1999年，汉高集团与西班牙最大的零售连锁集团Eroski一起，实施了CPFR,Eroski以Consum品牌经营着47个大卖场，800个超级市场和2000多个特许经营超市,两家公司当时已有很多业务往来。但是，汉高的销售预测中有50%的误差，缺货现象十分严重。在Eroski庞大的500家商店提供效劳的中转仓库出货经常出错,两个企业决定实施CPFR。双方成立了一个小型的工作小组来开展工作。,开始时，每周交换一次订货信息，每15天交换一次销售预测，每4个月交换一次促销方案表。双方还开发了应用因特网的工作平台,随着CPFR合作实验的进行，在1999-2000间，平均错误从50%下降到5%。同时，控制在20%的合理误差率范围内的预测比率从20%上升到75%。,其它：98%的客户满意度，5天的供货期，2%的缺货率，大于85%的预测可靠性，98%的卡车满载率。,汉高从一开始面对的困难就是CPFR的复杂模式。其次是工作人员要改变旧有的习惯，鼓励数据的自由流动。,协同运输管理,(CTM),协同运输管理(CTM)的定义：,根据VICS在白皮书里的定义，协同运输管理(CTM)是一种在CPFR的根底上开展而来的新的模型,在原有“供给商-销售商的合作关系上,扩展至“供给商-发货人-第三方物流-收货商的战略联盟,通过信息共享和供给链协作,制定方案、预测、运输、库存等商品效劳全过程的共同决策,不仅包括CPFR 里原有的协同方案预测补货,还延伸至运输和配送的领域。,CTM,提出的背景,运输商之间的竞争势必增加运输车的空载率。据调查，运输车的空载率在15%到20%之间，运输商和司机都不得不忍受真实本钱和时机本钱的增加。根据美国一家机构几年前的调查，每个司机平均每周花在装货和卸货上的时间为33.5小时，长时间的无效率等待，容易导致司机对公司的不满,甚至造成许许多多的社会问题。,另外，效劳水平也是一个重要的影响运输效劳的一个主要因素。订单交货期受货车中途出现问题、天气原因、甚至运输商破产影响很大。当越来越多的公司按照JIT的模式进行运作,运输过程的错误带来的损失就更大了。,协同运输管理是在VMI和CPFR的根底上开展而来,VMI的实施过程当中只有30%-40%取得成功，有30%-40%有点成效，10%-20%没有取得任何效果。,VMI系统里面有两个主要的缺点:,VMI把太多的责任放在供给商身上,而且供给商对库存的差额负全部的责任；,VMI并没有考虑和承运商的协作：承运商的能力限制会导致配送运输时间的延迟,从而破坏供给链的效率,特别是全球供给链和多式联运成为大势所趋的背景下,VMI将会造成更多的延迟,CTM,的价值,CTM的价值表达在：它能够从订单完成过程的内部消除运输的非效率。,减少了运输商装货卸货的等待时间;,使得运输资源配置和利用率