第五章 人力资源获取过程的甄选

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,人力资源获取过程的甄选,Human Resource Management,第五章,本章重点：,能岗匹配原则在招聘中的应用,人员甄选的过程和步骤,甄选测试的方法及可靠性分析,面试的种类及应规避的错误,结构性面试题的制作和随机性面试题的提问技巧,Human Resource Management,人才是如何被甄选出来的？,上海通用汽车有限公司的招聘（教材,P56,）,一、,SCM,公司在招聘管理方面的指导思想是什么？,二、,SCM,公司在招聘过程中是如何体现“以人为本”的指导思想？,三、,SCM,公司的招聘工作为何富有成效？,四、,SGM,公司的招聘计划是根据什么编制而成的？,Human Resource Management,人才是如何被甄选出来的？,实际可行的招聘计划,充分周密的招聘准备工作：基于岗位研究的,HR,信息系统；人、财、物力的资源配置；招聘人员的培训和指导；,对招聘计划的执行能力：计划、组织、实施、监控、评估、改进,Human Resource Management,人才是如何被甄选出来的？,公司发展战略和宗旨,岗位分析的结果,人力资源规划,Human Resource Management,第一节 招聘的理论准备,-,能岗匹配原则,第二节 人力资源获取的甄选测试,第三节 诊断性面试,Human Resource Management,第一节 招聘的理论准备,-,能岗匹配原则,第二节 人力资源获取的甄选测试,第三节 诊断性面试,Human Resource Management,第一节 招聘的理论准备,-,能岗匹配原则,第二节 人力资源获取的甄选测试,第三节 诊断性面试,Human Resource Management,第一节 招聘的理论准备-能岗匹配原则,一、,能岗匹配原则,二、能岗匹配原则在招聘中的应用,Human Resource Management,苏格拉底如是说：,第一件事情：不同的人在从事工作的资质方面是存在个体差异的,第二件事情：不同的职业需要具备不同独特资质的人来完成,第三件事情：一个社会想要取得高素质的绩效，就必须努力去把每个人都安排到最适合他们的资质发挥的职业上去。,Human Resource Management,甄选的黄金理论,-,能岗匹配原则,Human Resource Management,什么是最好的？,人得其职,+,职得其人,能岗匹配,一、能岗匹配原则,原因：,能级区别,专长区别,不同系列、层次的岗位对能力有不同要求,人的能力,岗位要求的能力,匹配,人得其职,职得其人,Human Resource Management,第六章人力资源获取后的录用,二、能岗匹配原则在招聘中的应用,(一)根据能岗匹配原则对岗位进行特别分析,适用,中级,管理者,高级,管理者,内容,岗位所需的素质、专业、能力,岗位所需的性格、偏好,第一把手的性格、专业、经历等,第一把手共事者的经验分析,企业经营班子成员分析,企业以往的业绩分析,岗位在企业中的组织地位,Human Resource Management,第二节 人力资源获取的甄选测试,一、甄选步骤,二、甄选测试常用方法,三、甄选测试的可靠性分析,Human Resource Management,一、甄选步骤,初步筛选,初步面试,决策和录用,心理和能力测试,诊断性面试,背景资料的收集核对,匹配度分析,体检,根据材料剔除明显不合格者,根据主管经验剔除明显不合格者,分析能岗匹配度，剔除不匹配者,剔除材料不实和品德不良者,根据测试结果剔除明显不合格者,根据面试剔除综合素质不合格者,剔除身体不符合要求者,Human Resource Management,二、甄选测试常用方法,(一)、心理测试法,(二)、评价中心法,(三)、观察判断法,(四)、纸笔测评法,Human Resource Management,(一)心理测试法,1、,智力测验,一般认知能力 智商(,IQ),2、,个性测验,性格特征 16个性因素问卷,3、,心理健康测验,情绪稳定性 情绪稳定性测验,4、,职业能力测验,职业活动效率 一般职业能力测验,专门职业能力测验,5、,职业兴趣测验,职业兴趣爱好 职业兴趣量表,6、创造力测验,创造力 创造性思维测验,Human Resource Management,职业能力测验网站,网上心理测验：,http:/www.psy- Resource Management,(二)评价中心法,1、定义,2、特点,3、具体方法,模拟管理系统或工作场景,种评价技术和手段,观察分析行为和心理,测量管理能力和潜能,客观公正,针对性强,信息量大,效度高,可信度高,Human Resource Management,(二)评价中心法,4、管理游戏,3、角色扮演,2、无领导小组讨论,1、公文筐处理,真实管理环境,各类公文,公文处理,报告,临时工作小组,讨论复杂问题,自发,领导者,人际关系环境,处理矛盾冲突,个性情境,吻合度,实际工作任务,合作完成,实际管理,能力,Human Resource Management,第六章人力资源获取后的录用,具体方法,(三)观察判断法,1、定义,2、方法与量表,观察行为反应,借助量表,判断内在素质能力,Human Resource Management,1、事件记录与关键事件法,2、检核性描述量表,3、观察测评量表,4、人物推定表,5、背景考察,事件处理的真实记录,记录者对事件的客观分析,对成功、失败事件的,观察分析,检核项目“是”“否”,行为项目结果表述,推定标准推定结果,履历表个人档案,Human Resource Management,第六章人力资源获取后的录用,(三)观察判断法,(四)纸笔测评法,1、测试内容,知识、分析推理能力、文字表达能力,2、优点,知识技能信度、效度高,3、缺点,不能全面考察态度、品德、口头表达能力,Human Resource Management,三、甄选测试的可靠性分析,(一)、测评工具的比较,(二)、甄选工具的信度与效度,Human Resource Management,(一)测评工具的比较,比较指标,测评工具,效度,公平性,实用性,花费代价,采用广度,高级管理人员甄选,基层管理人员甄选,普通员工甄选,智力测验,中,中,高,低,多,职业能力测验,中,高,中,低,少,人格品德测验,中,高,低,中,少,情境模拟测评,中,高,低,中,多,观察评定,高,高,低,高,少,诊断面试,低,中,高,中,多,背景分析,高,中,高,低,多,Human Resource Management,(二)、甄选工具的信度与效度,1、测试的信度,被测者,的因素,影响信度,的因素,主测者,的因素,其他干,扰因素,实践测,试情景,因素,测试内,容方面,因素,可靠性,Human Resource Management,第六章人力资源获取后的录用,(二)、甄选工具的信度,2、测试的效度,有效性或正确性,影响,效度的因素,测试组成,方面因素,被测者,反应,方面,因素,测试,实施,方面,因素,Human Resource Management,第六章人力资源获取后的录用,第三节 诊断性面试,一、面试的特点,二、面试的种类,三、面试考官,四、面试前的资料准备,五、定型问题的制作,六、随机型问题的制作,Human Resource Management,一、面试的特点,语言行为,非语言行为,以观察和谈话为主,工作内容,经历、背景,回答情况,情感交流,能力的较量,面试的双向沟通性,面试内容的随机性,Human Resource Management,第六章人力资源获取后的录用,二、面试的种类,按面试的结构分,非结构化面试,结构化面试,半结构化面试,按面试的目的分,压力面试,非压力面试,Human Resource Management,三、面试考官,(一)面试主考官,(二)考官小组的组成及培训,(三)面试考官必须规避的错误,Human Resource Management,(一)面试主考官,1、人力资源管理理论实践知识,2、较深的人生阅历,3、广博的知识修养和文化底蕴,4、去伪存真、去虚存实的洞察力,5、爱才惜才之心,6、驾驭宏观的能力,7、公正正直、品德高尚,Human Resource Management,(二)考官小组的组成及培训,5-7人,人力资源专家、董事会代表、公司分管领导、部门主管、工会代表,培训,考评指标设定原因、评分标准、评分方法、如何观察评价应聘者、如何规避可能发生的错误,Human Resource Management,(三)面试考官必须规避的错误,1、“眼缘”产生的错误,4、“近期效应”或“重要事件效应”,3、“前紧后松”或“前紧后松”,2、“心缘”产生的错误,Human Resource Management,（四）面试前的资料准备,(一)、面试对象登记表的内容,基本背景、教育背景、培训、经验、突出成就、特殊知识、技术专长、性格、兴趣、爱好,(,二)、面试前的几轮测试成绩和演讲稿,笔试、人机对话、模拟考试、外语、演讲稿,(三)、设计面试评价量表和面试问话提纲,评价量表：计分幅度、评价标准,问话提纲：通用问话提纲、重点问话提纲,Human Resource Management,（五）定型问题的制作,一定的情景或背景资料,没有统一答案,答案能表现面试者某方面能力或特征,面试者无须事先准备,有继续提问的线索,Human Resource Management,（六）随机型问题的制作,主要适合情况,高层管理者,较为了解应聘者,难以决断,注意,考题有针对性,连环式提问,从平常生活问题入手,不能涉及他人隐私,Human Resource Management,复习思考题,1、为什么能岗匹配原则是招聘必须遵循的黄金法则？请结合自己的经历，谈一个个人能力很强但能岗不匹配的例子。,2、你认为甄选过程有哪些步骤是最重要的？,3、甄选有哪些测试你认为是有效的？,4、缓解考生的紧张情绪有哪些方法？,Human Resource Management,1,、,7,人一组，书记,1,名，应聘者,2,名（,5,分钟）,2,、写出你们熟悉的某一中低职务的岗位分析（,20,分钟）及面试问题，评分标准,3,、每组提交招聘岗位（,3,分钟）（先交先选）,4,、每组出,1,名应聘者选取应聘岗位（,20,分钟）,5,、面试过程详细记录,6,、第二轮面试（,20,分钟）,7,、为,2,名面试者打分，说明理由。（,10,分钟）,8,、提交完整的书面记录,Human Resource Management,管理游戏（一）：招聘,Human Resource Management,辩论：人才是（不是）企业的核心竞争力,请回答如下问题：,什么是人才？,什么是核心竞争力？,核心竞争力的特征？,为什么人才是（不是）企业的核型竞争力？,