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,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2019/1/25,叶予舜,#,酒店管理绩效 酒店绩效体系管理,集团连锁酒店管理公司,针对酒店不同的发展阶段、战略定位、组织与人员特征等，从企业战略出发，选择适当的方法、工具与流程，建立分层分类的绩效指标体系与考核方式，系统构建企业的绩效管理体系。,2024/11/11,叶予舜,1,绩效体系设计,有效的绩效管理在任何时候都是非常重要的，尤其是在当前的经济形势下，其重要性更加突出。在这个时代，劳动力缩减、预算削减、加薪甚少或毫无加薪，这些都是非常普遍的现象，因此，提高生产力可能是实现增长的唯一途径,而且当然也是酒店所能控制的一个途径。,针对酒店不同的发展阶段、战略定位、组织与人员特征等，从酒店战略出发，选择适当的方法、工具与流程，建立分层分类的绩效指标体系与考核方式，系统构建酒店的绩效管理体系。,2024/11/11,叶予舜,2,如何改进绩效管理的实践。有太多的酒店误入歧途，想要仅仅通过修改“评价形式”或者通过照搬“最佳实践”公司使用的等级评定制度来提高收益。但实际上，对一个酒店适用的绩效管理实践并不一定在另一个酒店也能产生价值，即使它们属于同一行业也不一定适用。任何人力资源实践的效果在很大程度上取决于是否适合于该实践运行其中的更广泛的酒店系统。最有效的人力资源实践必须明确具体而且符合酒店独特的业务和人力资本的背景情况。一旦“正确的”绩效管理实践得以运行，就能够作为一个连贯的系统发挥作用，产生巨大的经济利益，令其竞争者难以望其项背。,2024/11/11,叶予舜,3,绩效体系设计,提高其绩效管理计划的效果,体现酒店的绩效价值,使行政管理人员承担义务并积极参与,注重制定“正确的”绩效措施,部门经理对绩效反馈和区分负起责任,建立互补式角色和职责,与其它业务和人力资源流程相结合,尽量减轻行政管理负担,提供必要的沟通和培训,对绩效管理的成功实施进行衡量和跟踪,进行持续不断的改进提高,2024/11/11,叶予舜,4,体现酒店的绩效价值,确定内在的优先次序，这种优先次序应该指导与绩效相关的决策。您想让每一个人理解什么样的绩效管理原则？明确酒店对于各个优先次序对立项所持的立场，,强调管理责任制还是鼓励员工自我管理,找出与酒店战略、结构和文化相符的契合点。酒店要向其员工传达有关酒店业务、人才、绩效、奖励、发展和事业的各种信息，而绩效管理流程就应当强调这些信息。,清楚地向员工传达你想创造什么样的绩效文化。要让酒店价值成为酒店员工的指导方针，就需要清楚地向他们传达，并且高层领导要在日常活动中以身作则。,2024/11/11,叶予舜,5,使行政管理人员承担义务并积极参与,绝对不可低估行政管理团队言行的力量。行政管理人员可以在各级领导层做出表率，为高效的绩效管理奉献力量。行政管理人员必须树立模范榜样，大力宣扬契合绩效文化的事迹。,建立业务案例，确保高层管理和主要权力群体的全力参与。确保行政管理人员理解优异的绩效管理实践所能产生的经济利益，给他们以充分的理由做好绩效管理工作。,使行政管理人员不断地对绩效管理的设计和实施提供支持。,要成功地实现绩效管理流程，其重要手段就是使行政管理人员积极参与。在绩效管理流程中，各级领导越是积极参与，绩效管理就会越成功。,2024/11/11,叶予舜,6,注重制定“正确的”绩效措施,确定绩效目标，这些绩效目标能够在整个酒店驱动价值并产生影响。,绩效管理的中心目的是使员工集中全力做正确的事情。将员工绩效模型与酒店业务模型统一起来。确保个人和团队预期绩效与酒店价值、目标和行为相统一，这些酒店价值、目标和行为对于酒店的成功是至关重要的。,绩效标准要简单。注重制定“关键任务”绩效措施。在要求越来越高且快速发展的环境之中，必须恰当地分清事情的轻重缓急，定好优先次序。一项完善的个人绩效管理计划应该清楚地规定能对业务成功产生关键性作用且与酒店价值相统一的一系列结果和行为。确保绩效标准简单清楚，使经理能够顺利使用和运用。绩效标准应该由工作实绩来支持，这种工作实绩能够通过可获得的员工绩效信息来源进行收集。,2024/11/11,叶予舜,7,统一绩效标准。确保各级领导对于成功的绩效管理有共同的表达方式和一致的感受。如果缺少统一的绩效标准，就会导致员工们对于预期绩效的认识混淆不清，破坏员工们对于绩效管理流程公正性的信心。尽管在酒店不同的地理区域和业务板块，绩效标准必须合乎相应的法律，符合相关的文化，但是经理应该在整个业务板块中保证实施要求统一的绩效标准。绩效标准统一了，可以确保在不同评价者之间持有一致的成功标准，产生一致的结果。,2024/11/11,叶予舜,8,注重制定“正确的”绩效措施,部门经理对绩效反馈和区分负起责任,要求部门经理寻求、提供和获取诚实的绩效反馈。有了清晰的绩效目标并且收到定期的绩效反馈能使任务完成得更好。因此，提供和获取绩效反馈应该是那些管理人员的一种核心能力。应该基于绩效反馈能力的质量来选用、评价、奖励和发展经理人员。,使部门经理能够区分高绩效员工和低绩效员工。为经理提供指导方法、资源和工具，使之能够区分其业务板块或业务部门内的员工绩效水平。使经理能够准确地区分员工的绩效，既可从绝对意义上（如：与制定的绩效标准相对照）来区分，也可从相对意义上（如：与其他人相比较而言的相对贡献）来区分。为高级领导层、直接经理和人力资源专家们传授进行决策和流程运行所必需的技能。如果实施强迫排名制度，则须运用可靠有效的方法建立比照组群，比较员工们的相对贡献，最后确定排名评定。,2024/11/11,叶予舜,9,激励部门经理进行有效的绩效评价。有多种因素会影响经理做出有效的绩效评价。经理通常都会设定一些不明确的绩效目标，他们几乎没有接受什么培训，而且为了博得员工的喜欢，一般会避免与员工进行严肃强硬的沟通。如果经理具备了相应的能力和手段来收集有效的绩效数据，并且他们有责任通过适当的措施和反馈来做出有效的绩效决策，那他们就会受到激励，进行有效的绩效评价。,2024/11/11,叶予舜,10,部门经理对绩效反馈和区分负起责任,有一家大型酒店自动运行了为经理提供反馈的流程，并以之作为其绩效评价流程的一部分。在经理对其员工进行评价之前，酒店为其提供了一张“记分卡”，卡中的信息包括经理团队、部门或单位如何执行关键性指标以及根据这些指标而建议设置的评级分配。在对员工进行评价（并且保持那些建议设置评级分配之外的等级）以后，经理将收到反馈，显示他（她）的评价与其他经理和更广泛意义的酒店标准相比是何种情况。因此，这家酒店并不是仅仅制定评价规则，而是为其经理们提供一次学习的机会，使经理能够不断地改进绩效管理流程。,2024/11/11,叶予舜,11,部门经理对绩效反馈和区分负起责任,建立互补式角色和职责,鼓励员工参与。采取措施保证让员工和经理共同对绩效管理负起责任。要求员工参与目标设定以及对绩效管理的跟踪和监控。鼓励员工定期评估其绩效流程。不可让员工和经理成为“受害者和施害者”的角色。,要使经理“负责”结果，人力资源“负责”流程。绩效管理是一项核心的业务流程，可有助于一个酒店通过规划工作以及发展和激励绩效来有效地对其劳动力实施管理。人力资源职能应该为劳动力提供必要的绩效、发展、培训和奖励手段，有效地实施绩效管理。,2024/11/11,叶予舜,12,与其它业务和人力资源流程相结合,统一酒店和个人绩效规划。将酒店业务和个人绩效管理周期调整一致。把业务绩效规划与个人和团队的目标设定统一起来。,创建一体化人才管理流程。人才聘用、人才发展、绩效管理和奖励制度应当协调统一。为了最大限度地提高绩效并鼓励各个层级的员工“齐心协力”，人才管理流程都应当强调关于优异绩效的相同信息。如果人才管理流程结合得不够统一的话，那就不成其为连贯一致的制度，也不可能达到预想的高质绩效。,明确规定绩效与薪酬之间的联系。明确制定“游戏规则”并将之清楚地传达到员工。确保经理和员工们都理解绩效的哪些方面能决定薪酬（比如：激励性奖金仅与员工创造的经济效益挂钩，而加薪则要根据其总体绩效等级评定的情况而定）。而且，对于员工的相对贡献或者比照标准而言的绝对绩效是否可以决定其薪酬这个问题，须予以明确规定并向员工公开通告。,2024/11/11,叶予舜,13,尽量减轻行政管理负担,实施自动化行政管理。充分利用可用技术，这样能最大限度地减轻行政管理的负担，并最大限度地增加员工的参与和支持。现在基于网络的新软件使经理和员工很容易就能调整目标，获得在线绩效资料，并可收集多来源的评论和审批。一体化人才管理软件系统也是可以获得使用的。有了这些系统，酒店能够将其人才选用、发展、绩效管理和奖励制度协调统一起来。,简化流程步骤。对于一个复杂的流程，不要仅仅简单地任其自我运转。寻找机会简化流程步骤，简化行政管理需求。,2024/11/11,叶予舜,14,提供必要的沟通和培训,增强绩效管理“技能”和“意志”。培训应当扩展必要的绩效管理技能的范围，包括绩效规划、反馈、评估和发展。但是，许多经理拒绝承担全范围的绩效管理职责，因此，他们也有必要接受教育，理解其中的道理，做好绩效管理工作。要确保让经理理解高绩效管理实践所能带来的经济收益。,为所有的利益相关人传授必要技能。绩效管理培训不仅仅是针对主管。为了有效地进行员工绩效管理，酒店需要解决所有流程利益相关人的培训需求，包括员工、流程参与人员、推动流程运行的经理、检查其它经理绩效管理决策的领导以及为绩效管理流程提供支持的人力资源专家。,通过持续进行的信息沟通来支持流程的运行。有效的绩效管理是一个持续进行的流程，要求经理和员工们都具有一系列复杂的技能。为所有利益相关人提供绩效管理方面的持续进行或更新的培训和信息沟通。,2024/11/11,叶予舜,15,对绩效管理的成功实施进行衡量和跟踪,对流程的成功实施进行跟踪。采用正确的标准，这样就能够对所实施的绩效管理实践进行跟踪。可以通过考虑一些问题来评估流程的实施是否成功，比如：绩效管理流程是如设计的那样在实际展开吗？利益相关人对流程运行的质量满意吗？绩效检查在按时进行吗？绩效评价实践是如预期的那样区分出绩效水平吗？有关奖励和晋升发展的决策准确地体现了绩效吗？,2024/11/11,叶予舜,16,衡量业务影响。对业务影响进行评估有助于区分绩效管理活动的优先次序。可以通过考虑一些问题来判定业务影响，比如：采取什么绩效措施来优化业务绩效？如何通过调整绩效管理实践来最大限度地提高业务绩效？那些被确定为高绩效员工的能力和贡献是否符合未来业务需求？晋升发展计划对绩效有什么影响？,2024/11/11,叶予舜,17,对绩效管理的成功实施进行衡量和跟踪,不但要分析员工所说的话，还要分析他们所做的事。定性与定量相结合的分析方法可以确定出绩效管理的最佳实践，这些最佳实践能使员工参与其中，创造经济价值。感性认识（员工所说的话）可以通过行政管理人员面试和员工感觉来判定。行为和酒店实践（员工所做的事）可以通过建立劳动力动态统计学模型和绩效管理实践与业务成绩之间联系的统计学模型来体现。将实际措施（即实际的绩效管理实践及其影响）与这些措施的感性评估进行比较和对照，这样可以得出重要的观点。“真正的”绩效管理体系与我们所感觉的体系可能迥然不同。,2024/11/11,叶予舜,18,对绩效管理的成功实施进行衡量和跟踪,通过进行员工调查来获得有关绩效管理体系的反馈。员工们觉得绩效和绩效等级评定没有与加薪或者晋升的机会联系起来。在这个定性数据的基础之上，酒店很有可能要做出努力，重新设计其绩效管理计划。但是恰恰相反，该酒店却决定研究一下定量数据（数年时间以来酒店员工雇用、晋升、加薪等等方面的实际数据），最后得出了另外一个不同的结论。数据表明，绩效等级评定实际上是与薪酬和晋升等决策相联系的。这个酒店面临的是一个信息沟通的问题，而不是绩效管理问题，这表明，酒店所需要的是一个完全不同（成本也更低）的解决方案。,2024/11/11,叶予舜,19,对绩效管理的成功实施进行衡量和跟踪,进行持续不断的
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