组织行为学--组织理论与组织设计课件

,*,*,组织行为学,华,Organizational,Behavior,章,文,渊,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,组,织,行,为,学,第十一章 组织理论与组织设计,第十一章 组织理论与组织设计,1、熟悉组织理论的发展脉络；,2、掌握组织结构设计中六个基本要素；,3、掌握影响组织结构的因素；,4、掌握常见组织结构的形式、主要特征、优缺点与适用范围；,5、了解组织形态演变的趋势。,本章内容,本章内容,20,世纪,30,年代，组织被进行系统地研究，组织理论作为一个社会科学的学科出现。,按照其形成和发展，整个组织理论的发展历史可以分为,3,个阶段，一是古典组织理论阶段，二是行为科学时期的组织理论阶段，三是现代组织理论阶段。,一、组织理论,20世纪30年代，组织被进行系统地研究，组织理论,泰勒的组织理论,使用外部专家,1.,古典组织理论,法约尔的组织理论,韦伯的组织理论,厄威克的组织理论,泰勒被誉为“科学管理之父，曾发表著名的,科学管理原理,。,一、组织理论,泰勒的组织理论使用外部专家1.古典组织理论法约尔的组织理论韦,泰勒的组织理论,使用外部专家,1.,古典组织理论,法约尔的组织理论,韦伯的组织理论,厄威克的组织理论,计划,组织,指挥,协调,控制,法约尔在,1916,年发表的,工业管理与一般管理,一书。,一、组织理论,泰勒的组织理论使用外部专家1.古典组织理论法约尔的组织理论韦,泰勒的组织理论,使用外部专家,1.,古典组织理论,法约尔的组织理论,韦伯的组织理论,厄威克的组织理论,提出理想的行政组织体系,提出行政组织的基础是合法规定的权力,行政组织体系的结构，如图：,韦伯是德国著名的社会学家，提出了“理想的行政组织体系”。,主要负责人,行政官员,一般工作人员,一、组织理论,泰勒的组织理论使用外部专家1.古典组织理论法约尔的组织理论韦,泰勒的组织理论,使用外部专家,1.,古典组织理论,法约尔的组织理论,韦伯的组织理论,厄威克的组织理论,厄威克系统总结了泰勒、法约尔等人提出的理论，总结出古典组织理论的,8,项原则：,目标原则,相符原则,责任原则,等级原则,管理幅度原则,专业化原则,协调原则,明确性原则,一、组织理论,泰勒的组织理论使用外部专家1.古典组织理论法约尔的组织理论韦,社会系统学派的组织理论,2.,行为科学时期的组织理论,行为科学学派,的组织理论,代表人物是巴纳德，运用社会学的观点来研究管理理论，其代表作,经理人员的职能,一书是组织理论的经典著作之一。,一、组织理论,社会系统学派的组织理论2.行为科学时期的组织理论行为科学学派,2.,行为科学时期的组织理论,该学派侧重于研究管理中人的行为，除了上述同巴纳德相类似的观点以外，主要有以下两个方面贡献：,1,）对古典组织理论的修正与补充,例如，对于劳动分工的原则，行为科学学派在肯定分工能提高效率的同时，着重指出分工过细带来的不良后果，并指出劳动分工越细，就越需要激励和协调等观点。,2,）组织结构的设计，必须考虑工作者的需要和特点,例如，分配工作时要考虑人的兴趣和爱好，因而在组织设计时应考虑到工作轮换、工作扩大化的要求，使工作者对工作有兴趣，从而充分发挥知识和才能，获得更好的工作绩效。,一、组织理论,社会系统学派的组织理论,行为科学学派的,组织理论,2.行为科学时期的组织理论 该学派侧重于研究管理中,经验主义学派,的组织理论,使用外部专家,3.,现代组织理论阶段,系统管理学派,的组织理论,经验主义学派是以总结企业管理的实践经验为主要任务，从中概括出理论和原则，或者给从事实际管理工作的人以某些有用的建议。这一学派的代表人物有德鲁克、戴尔、斯隆等。,权变理论学派,的组织理论,新组织结构学派,的组织理论,一、组织理论,经验主义学派使用外部专家3.现代组织理论阶段系统管理学派,经验主义学派,的组织理论,使用外部专家,3.,现代组织理论阶段,系统管理学派,的组织理论,将贝塔朗菲的“一般系统理论”应用于管理，形成了系统管理学派。,权变理论学派,的组织理论,新组织结构学派,的组织理论,一、组织理论,经验主义学派使用外部专家3.现代组织理论阶段系统管理学派,经验主义学派,的组织理论,使用外部专家,3.,现代组织理论阶段,系统管理学派,的组织理论,权变理论学派,的组织理论,新组织结构学派,的组织理论,没有一成不变的、“最好”的组织设计，不同的企业以及同一企业在不同的发展阶段，都应当根据当时的具体条件来设计相适应的组织结构。,强调外部环境对组织机构设计的影响。,这一学派在组织理论方面的主要观点和贡献是：,一、组织理论,经验主义学派使用外部专家3.现代组织理论阶段系统管理学派权变,经验主义学派,的组织理论,使用外部专家,3.,现代组织理论阶段,系统管理学派,的组织理论,该学派的特点是全面吸收各学派关于组织结构,方面的学说和主要成果。加拿大的明茨伯格是这一,学派的主要代表人物之一。他的代表作是,“,五”,字组织结构,。,权变理论学派,的组织理论,新组织结构学派,的组织理论,一、组织理论,经验主义学派使用外部专家3.现代组织理论阶段系统管理学派,不同阶段的组织理论,一、组织理论,不同阶段的组织理论一、组织理论,组织结构,是指组织内关于职务及,权力关系的一套形式化系统，它阐明,各项工作 如何分配，谁向谁负责及内,部协调的机制。,二、组织结构的含义,二、组织结构的含义,在设计适当的组织结构时需要回答的,6,个关键问题,1.把人物分解成各自独立的工作应细化到什么程度？,2.对工作进行分类的基础是什么？,3.员工个人和工作群体向谁汇报工作？,4.一位管理者可以有效地知道多少位员工？,5.决策权应该放到哪一级？,6.应该在多大程度上利用规章制度？,工作专门化,部门化,控制幅度,命令链,集权与分权,正规化,答案提供,三、组织设计,在设计适当的组织结构时需要回答的6个关键问题工作专门化部门化,工作专门化,部门化,管理幅度,命令链,集权与分权,正规化,组织设计要素,工作专门化是指工作任务的分工。管理者将组织的一项任务分解成具有特殊活动的专门工作，活动规定了执行者要做什么。专门化工作分工和标准化工作带来的高效率最早由泰勒研究发现，并确定为组织设计的基本原则。,组织中的劳动任务分工的三种方式,工作被分解成不同的个人专业,工作可被分解成不同的活动,工作可在组织的纵向进行分解,三、组织设计,工作专门化部门化管理幅度命令链集权与分权正规化组织设计要素,工作专门化,部门化,管理幅度,命令链,集权与分权,当一个组织专门化工作的数量增加达到一定程度时，一个管理者就不能有效地对工作进行协调。为了创造可管理的工作，各自分离的工作必须组合成模块，即部门化。,最常见的部门化包括职能部门化，事业部部门化，区域部门化等,三、组织设计,组织设计要素,正规化,工作专门化部门化管理幅度命令链集权与分权 当一个组,工作专门化,部门化,管理幅度,命令链,集权与分权,组织设计要素,控制跨度就是一个管理者能够监督多少名员工。,组织中的层次有多少，取决于组织的规模、活动内容的特点以及组织内的管理跨度。,三、组织设计,正规化,工作专门化部门化管理幅度命令链集权与分权组织设计要素,工作专门化,部门化,管理幅度,命令链,集权与分权,组织设计要素,美国斯隆管理学院提出一种安东尼结构，这种组织的经营管理结构以分为,3,个层次：,1,战略计划层：为企业的最高层，主要工作是企业目标的设定和为实现目标所实施的资源配置。,2,管理控制层：即中间管理层，为实现企业目标有效地利用资源的具体过程。,3,操作控制层：即下层管理层，为确保某项特定的业务能够被高效地执行的过程。,三、组织设计,正规化,工作专门化部门化管理幅度命令链集权与分权组织设计要素三、组织,工作专门化,部门化,管理幅度,命令链,集权与分权,组织设计要素,命令链是一种连续的权力链条，从组织的最高层延续到最低层。它明确无误地规定谁向谁汇报工作，以及在工作中负责命令监督哪些人。,命令统一性意味着一个人应该对一个主管，并且只对一个主管负责。如果命令的统一性遭到破坏，下属就要应付多个主管的命令，容易导致冲突和混乱。,三、组织设计,正规化,工作专门化部门化管理幅度命令链集权与分权组织设计要素,集权的原因：,1.,管理者必须得到授权决策的培训；,2.,很多管理者习惯于自己做决策，抵制对下属权力下放；,3.,行政管理成本的发生；,4.,分权意味着功能的重复。,集权度及其应用,1.集权度是指在组织层次中决策制定的位置；,2.集权度应用起来有三方面困难,三、组织设计,工作专门化,部门化,管理幅度,命令链,集权与分权,组织设计要素,正规化,集权的原因：三、组织设计工作专门化部门化管理幅度命令链集权与,分权的原因：,1.相对高程度的分权鼓励专业化管理者的发展；,2.高程度的分权能够导致组织内出现竞争的氛围，激励 管理者在这样竞争环境中做出贡献；,3.具有相对较大权力的管理者能够行使更多的自主性，因此能够满足他们参与问题解决的愿望。,三、组织设计,工作专门化,部门化,管理幅度,命令链,集权与分权,组织设计要素,正规化,三、组织设计工作专门化部门化管理幅度命令链集权与分权组织设计,正规化又称规范化，是指有关工作的方法和程序具体化和条文化的程度。不同的组织维度对组织决策会产生不同影响。,三、组织设计,工作专门化,部门化,管理幅度,命令链,集权与分权,组织设计要素,正规化,正规化又称规范化，是指有关工作的方法和程序具体化和,文化,认同,环境,组织,战略,组织,规模,影响组织结构的因素,技术,水平,四、影响组织结构的因素,文化环境组织组织影响组织结构的因素技术四、影响组织结构的因素,环境大致包括,10,个方面：产业、原材料、人力资源、财务资源、市场、技术、经济环境、政府、社会文化和国际部门。,环境的不确定性大致分为四种情况：稳定的环境、中低度不确定环境、中高度不确定环境和高度不确定环境,为了适应环境的不确定性，组织结构设计就要做相应的变化和调整：,增加职位,和部门,建立缓冲,和边界跨越,部,门分化,与整合,机械模型,与有机模型,机构性,模仿,计划,和预测,四、影响组织结构的因素,环境,技术水平,组织规模,组织战略,文化,影响组织结构的因素,环境大致包括10个方面：产业、原材料、人力资源、,环境,技术水平,组织规模,组织战略,文化,影响组织结构的因素,根据环境不确定性的四个层次，组织结构设计呈现出相应的特征组合：,四、影响组织结构的因素,环境技术水平组织规模组织战略文化影响组织结构的因素 根,信息技术的快速发展及其在企业中的广泛应用，使得组织结构发生比较大的变化：,协作性加强,集权化和分权化,四、影响组织结构的因素,环境,技术水平,组织规模,组织战略,文化,影响组织结构的因素,组织结构扁平化,信息技术的快速发展及其在企业中的广泛应用，使得组织结,规范化,1.大型组织具有更高的规范化程度；,2.小型组织可以通过管理者的个人观察进行控制。,分权化,组织规模越大，就越需要分权，否则，决策的速度、质量就会受到损害，或者高层决策者不堪重,复杂性,大型组织显示出复杂性的显著特征,四、影响组织结构的因素,环境,技术水平,组织规模,组织战略,文化,影响组织结构的因素,规范化四、影响组织结构的因素环境技术水平组织规模组织战略文化,组织结构要随发展战略而改变,不同的战略与不同的结构设计相匹配,第四阶段,四、影响组织结构的因素,环境,技术水平,组织规模,组织战略,文化,影响组织结构的因素,组织结构要随发展战略而改变第四阶段四、影响组织结构的因素环境,企业文化是指组织内各成员所共同分享及认同的价值观、规范与信念，用以维系及凝聚众人。,企业文化需要组织结构互相配合，方可发挥其效用。,【,例如,】,若强调企业对外应变的“适应文化”，企业便需要一个宽松而且富有弹性的结构，减低形式化，标准化及集权程度；,四、影响组织结构的因素,环境,技术水平,组织规模,组织战略,文化,影响组织结构的因素,企业文化是指组织内各成员所共同分享及