供应链管理中的库存控制ppt课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,讲师：,Cai Hua,日期：2005 年 5 月 29 日,供应链管理中的库存控制,1,讲师：Cai Hua供应链管理中的库存控制1,内容简介,什么是库存？,库存的意义（案例）,库存的,ABC、CVA,分类,库存控制的5大策略,库存分析及呆滞库存的处理,库存管理的主要指标,Q&A,2,内容简介2,什么是库存？,库存是指,供应链中的所有以原材料（,RM）、,在制品（,WIP）、,成品（,FG）,和返修品（,RG）,等形式在未实现销售前存在的,有价实物,或,有效订单,。,3,什么是库存？库存是指供应链中的所有以原材料（RM）、在制,库存是浪费？,库存是必要的储备？,4,库存是浪费？库存是必要的储备？4,从一个案例谈起。,5,从一个案例谈起。5,库存是浪费？,库存是必要的储备？,库存是企业生产运作及供应链管理全过程的,“无缝连接器”！,6,库存是浪费？库存是必要的储备？库存是企业生产运作及供应链管理,不合理的库存管理曾使许多国际大公司,陷入困境：,-诺基亚（,NOKIA),-,戴尔电脑（,DELL),-,国际商用机器（,IBM）,-,思科（,CISCO),-,爱立信,.,7,不合理的库存管理曾使许多国际大公司7,库存的来源,库存源于销售计划,Forecast,库存源于生产计划,Production Planning,库存源于采购方式,Procurement Methods,库存受制于销售物流,Regional Distribution,8,库存的来源 库存源于销售计划 Forecast8,库存成本,显性成本,-库存本身价值,-,物料采购费用,-库存管理费用（存储、人员、保险。）,隐性成本,-物料贬值风险,-,损坏和失盗风险,-缺料风险（停线损失、紧急补料费用。）,9,库存成本 显性成本 隐性成本9,库存的,ABC,分类,按实际使用成本进行分类（20/80原则）,A,C,B,物料种类,数量,5-15%,60-80%,20-30%,10,库存的ABC分类按实际使用成本进行分类（20/80原则）AC,库存的,ABC,分类,在,ABC,分类基础上的库存管理策略：,1,花费在,A,类库存的资金应大大多于花费在,C,类库存上的资金。2,对,A,类库存的管理应更严格，它们应存放在更安全的地方，而且为了保证它们的记录准确性，应对它们更频繁地进行盘点。3,A,类物料的计划与采购应比,B、C,类物料更为严格。,11,库存的ABC分类在ABC分类基础上的库存管理策略：1,CAV,关键库存分类法,CVA(Critical Value Analysis),方法,的基本思想是把库存按照它的重要性进行分类，也就是分析各种不同的库存品种对生产线的正常运行、客户定单的如期完成,可能造成的影响,，简而言之，按照不同种类的库存品种对整个供应链的正常高效运转的重要性来进行分类。,因为库存的价值量不能完全代表它的重要性。,12,CAV关键库存分类法CVA(Critical Value A,1，价值；,，存储空间；,，缺货之后果；,，供应不确定性；,，过期或变质的风险；,，使用频率需求程度。,库存分类六大依据,13,1，价值；库存分类六大依据13,一个年销售额达200亿美元的国际大公司；拥有超过50个不同的事业部；多样化的产品和客户；在全球共销售,六万五千种,不同的产品,。,它是如何作好多样化的,供应链库存管理来满足公司,的赢利目标和客户满意度的？,案例：3,M,公司库存管理,ABC,分类法,14,一个年销售额达200亿美元的国际大公司；拥有超过,库存控制的5大常用策略,（1）共担风险策略（2）,集中策略和分散策略（3）直接运输策略（4）越库作业策略（5）延迟策略,15,库存控制的5大常用策略（1）共担风险策略（2）集中策略和,1.,共担风险策略,跨产品风险共担,提高产品零件的兼容性，用共用性设计方式提高产品和零部件的共用性,。,跨时间风险共担,采用“拉动”的方式来补充物料，使订货时间小于提前期。,跨空间风险共担,通过合并不同地点的库存、集中库存及转运调拨来实现跨空间风险共担。,16,1.共担风险策略跨产品风险共担提高产品零件的兼容性，用共,2.集中策略和分散策略,安全库存：,集中库存同时也集中了风险，库存越集中，抵御缺货风险能力越强，安全库存水平越低。,提前期：,集中库存的提前期长，库存分散使库存更加靠近需求点。,管理费用：,集中仓库所需的管理费用低于分散仓库管理费用。,运输成本和客户服务水平,：,仓库越多，运输总距离长，成本越高，但由于接近客户点，送货成本会降低，客户满意度也较高。,17,2.集中策略和分散策略安全库存：集中库存同时也集中了风险，,3.直接运输策略,直接运输策略是不经过仓库和陪送中心，由生产商直接将货物运送到零售商所在地点。虽然有时订单是由分销商发给生产商，但是货物不经分销商的仓库，而由生产商按照风销商的指定的时间和地点送给零售商。它通常由于食品、保鲜品等保存期较短的产品，为防止它们的腐坏变质，需要较短的提前期。,18,3.直接运输策略直接运输策略是不经过仓库和陪送中心，由生产,4.,越库作业策略（,Cross Docking),越库作业策略是将仓库或配送中心作为货物的中转场地，货物并不真正进入库房。更多的情况是在配送中心中发生，在准确、周密的计划调度下，货物到达配送中心后立即进入配送处理过程，经过短暂时间内的配送之后，立即发给零售商，使货物在中心里停留的时间达到最短,。,这种策略减少了提前期，降低了库存时间和成本，但实施它的前提是：零售商、配送中心和供应商都必须有高性能的信息系统，再加上一个快速运输系统，才能使业务很好地衔接，它们之间的信息共享和协同运作是至关重要的.,19,4.越库作业策略（Cross Docking)越库作业策略,5.,延迟策略,延迟化策略是指供应链上顾客化活动延迟直至接到订单时为止，也即在时间和空间上推迟顾客化活动，使产品和服务与顾客的需求实现无缝连接，从而提高企业的柔性以及顾客响应度。,延迟话策略具有以下特征：,1),时间延迟,接受订单时才进行最终制造或加工活动。,2),位置延迟-,在最终制造或加工的前一个环节集中库存。,3),形式延迟-,产成品和服务的本地化、顾客化。,20,5.延迟策略延迟化策略是指供应链上顾客化活动延迟直至接到订,案例1：惠普公司的延迟策略,重新设计,DeskJet,打印机(采用模块设计)，使地区化可在经销中心完成。1992年初推行。在库存、服务改进、运输方面每年可节约了成百万美元。,21,案例1：惠普公司的延迟策略重新设计DeskJet 打印机(采,22,22,补充：,VMI,库存管理方法,VMI（,供应商管理库存）,是当今制造业非常有效的资源共享采购策略，它的主要作用：,降低采购成本,降低产品导入市场风险,降低供货前置期，提高灵活度,提高生产能力，确保增长计划的完成,23,补充：VMI库存管理方法 VMI（供应商管理库存）是当今制,VMI,的实现需要团队的集体配合,订单实施,VMI,供应商,合作谈判,提供预测计划,财务流程,支持,供应链,VMI,项目实施,网络、,及操作支持,电子商务运用,EDI，B2B,24,VMI的实现需要团队的集体配合订单实施供应商提供预测计划财,库存分析（,DOS),企业自定原则,来分析库存，如,IBM,的,O/E/S/Z,识别法，某欧洲公司的3个月及未来总需求识别法等。大部分都是基于物料的库存供应天数(,DOS),Pipeline,Overage,Excess,Surplus,Z-code,25,库存分析（DOS)企业自定原则来分析库存，如IBM的O/,指存储过久并且已无使用机会,，,或虽有使用机会但用料极少，且存量过多而有变质顾虑,，但,质量（型式、规格、材质、效能等）仍然符合使用标准的物料,。,什么是呆滞库存？,26,指存储过久并且已无使用机会，或虽有使用机会但用料极少，且存量,库存时间,物料价值,库存时间,物料价值,第 1 季度,100万,第 2 年,20万,第 2 季度,80万,第 3 年,0万,第 3 季度,60万,报废处理,负值,第 4 季度,40万,如果你是老板。,呆滞库存价值演变,27,库存时间物料价值库存时间物料价值第 1 季度100万第 2,资金积压的利息损失；,物料价值折旧和腐化造成的损失；,演变成废料的损失；,仓储设备的损失；,搬运或处理费用的损失；,废料再处理和再生的费用造成的损失,呆滞库存的影响和损失,28,资金积压的利息损失；呆滞库存的影响和损失28,想一想,。,呆滞库存违背了物料管理所要实现的降低企业的生产成本和运营成本的目的。根据你们的实际运作及管理经验，进行分析讨论：列举呆滞库存的,产生原因,并总结,处理方案,29,想一想呆滞库存违背了物料管理所要实现的降低企业的生产成本和运,呆滞库存,客户,市场环境,库存管理,模式问题,仓储库存,管理方面,设计变更,管理问题,采购管理,问题,未作先进先出管制,未作呆滞物料处理管制,料帐不准,设计变更管理不及时不严密,设计错误,无理性的或私心的采购决策,未严密按照应采购量,已购料入库量,已有安全量,原先订购量太多,产品寿命已经过期,不适宜,MRP,法,安全存量营销法,存量水准未适当修正,未作净需求复核,未有,MRP,法,客户取消订单,30,呆滞库存客户库存管理仓储库存设计变更采购管理未作先进先出管制,方法,说明,转用,对于相近规格的物料在请购时，由物料管理部门根据程序把呆滞物料交给采购部门，会同设计、研发、生产、工艺、工程等部门协商代用,出售,无法转用的呆滞物料，应按其类别、用途、品质状况、帐面价值等资料列出清单，报请批准予以出售,交换,对于那些还有使用价值的物料，可考虑和供应商换货,拆用,有些呆滞物料在报废前，可和相关部门进行商议，对于其中还能使用的部分，如零件或部件，在拆卸后使用，提高呆滞物料的价值,报废,对于无法采取以上的措施处理的呆滞物料，应提请准予报废，并按相关的手续进行报废处理。,呆滞库存的处理方法,31,方法说明转用对于相近规格的物料在请购时，由物料管理部门根据程,库存管理的9大指标,32,库存管理的9大指标32,库存周转率（,ITO),=,年总销售库存/,年平均库存,库存管理的九大指标之一,33,库存周转率（ITO)库存管理的九大指标之一33,库存周转率及其意义,假定每年库存周转次数提高一次,总产值$10,000,000,库存成本-75%7,500,000,库存投资-每年周转2次 3,750,000,库存投资-每年周转3次 2,500,000,库存降低,1,250,000,库存管理费用-25%,X .25,节约库存投资,$312,500,利润和现金将是：,提高的利润312,500,增加的现金1,250,000,34,库存周转率及其意义 假定每年库存周转次数提高一次34,你知道吗？不同行业平均库存周转率水平,行业,上值,中值,下值,电子计算机,9.4,5.3,3.2,电子及通信行业,9.8,5.7,3.7,家用电器,8.5,5,3.8,家用设备,6.2,3.4,2.3,工业化学品,10.3,6.6,4.4,日用品,30.4,19.3,9.2,出版与印刷品,5.8,2.4,1.3,35,你知道吗？不同行业平均库存周转率水平行业上值中,ITO,和,DOS,的关系,36,ITO 和 DOS 的关系36,库存管理的九大指标之二,及时发货率,=,实际及时出库的数量/,要求及时出库的数量,X100%,37,库存管理的九大指标之二及时发货率37,库存管理的九大指标之三,帐卡物相符率,=,(1-（帐卡物不符项数/,库存物品总项数,）),X 100%,38,库存管理的九大指标之三帐卡物相符率38,库存管理的九大指标之四,月均库存量,=,（月初库存量+,月末库存量）/2,39,库存管理的九大指标之四月均库存量39,库存管理的九大指标之五,年均库存量,=,各月平均库存量之和/,12,40,库存管理的九大指标之五年