第7章 绩效反馈与绩效改进

*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第,7,章 绩效反馈与绩效改进,重点问题,绩效反馈的意义和技巧,绩效面谈前应做哪些准备,如何进行绩效面谈,如何开展绩效改进工作,11/11/2024,1,第,7,章 绩效反馈与绩效改进,7.1,绩效反馈的概念和技巧,7.2,绩效面谈前应做哪些准备,7.3,如何进行绩效面谈,7.4,如何开展绩效改进工作,11/11/2024,2,7.1,绩效反馈的概念和技巧,【,小试验,】,反馈的作用,请同学在蒙眼和睁眼状况下作画,启发：,反馈是实现目标的必要条件，是自然界和社会的,普遍规律。（找出自然界中的例子？）,1.,绩效反馈的概念和作用,什么是绩效反馈？绩效反馈是指管理者及时地将对下属的绩效考核结果告知下属的绩效管理活动。,日常检查结果的反馈,绩效反馈,正式考核结果的反馈,(,绩效结果反馈,),绩效面谈,11/11/2024,3,绩效反馈的概念和作用,(,续,),研究人类行为学的心理学家很久以前就发现，反馈是人类行为中持续产生优秀表现的重要条件之一。,正如知名的思想先锋斯宾塞约翰认为：人的首要动力就是对结果的反馈。“反馈是夺标的早餐”。,据调查分析，企业绩效不好的原因，有,50%,是缺乏反馈，员工不知道自己做得好不好，如果员工认为自己做得不错，就不会改变他们的做法。实践证明，提高绩效最快速、最便宜、最有效的方法，就是给予具体的反馈。,11/11/2024,4,2.,绩效反馈应遵循的原则,1,）是经常性的,而不是一年一次的,（避免遗忘,/,不感意外）,2,）把握反馈良机,3,）只针对工作本身而不针对个人,（只描述工作不指责人）,4,）强调具体行为,而不是模糊的结论,5,）使批评指向接受者可控制的行为,6,）信息明确，确保理解,（例,P194,）,7,）进行能动性反馈,而不是机械死板的反馈,（因人而异,/,员工参与,/,抓住关键,/,注重效果,而不是简单的信息传达）,反馈时机,信息特性,反馈技巧,11/11/2024,5,3.,反馈技巧,如何对错误行为进行反馈,基本原则：,避免消极的批评（负面反馈），进行积极的建设,性的批评（中性反馈）,建设性批评,7,要素：,美国加洲大学心理学家亨得利,.,文辛格提出,1,）建设性批评是战略性的,(,抓住影响全局的,/,关键性的因素,),2,）建设性批评要维护对方的自尊,3,）建设性批评应发生在恰当的环境中,4,）建设性批评是以进步为导向的,5,）建设性批评是互动式的,6,）建设性批评是灵活的,7,）建设性批评能够传递帮助的信息。,11/11/2024,6,不应忽略对正确的行为进行反馈,正确的行为包括错误不断减少的行为。,主管为什么忽略对正确行为的反馈？,认为正确的行为是应该发生的,认为错误不断减少的行为仍有错误存在，不宜表扬,不知如何反馈,.,作用：对正确的行为进行反馈可以激发自信、热情并有带动作用。,介绍,2,种实用的反馈技术,：（资料播放）,11/11/2024,7,【,资料播放,】,如何正确地反馈和接受反馈？,汉堡原理：,肯定成绩,指出不足,鼓励支持,BEST,反馈：,描述行为（,Behavior description,），,表达后果（,Express,consequnce,），,征求意见（,Solicit input,）（询问对方如何改进），,着眼未来（,Talk abut,pocitive,outcomes,）,（以肯定和支持结束）。,SW,（,7-04,、,05,、,06,）（,28,）,11/11/2024,8,4.,自我反馈机制,1,）含义：（,P200,）,2,）优越性,使员工正确认识自己,发挥员工的积极性和创造性,减轻主管的负担,提高反馈的及时性和正确性,3,）局限性,易受员工自利性偏差影响,有时会出现“当局者迷，旁观者清”的现象,4,）实施条件,制定明确的绩效标准,选择可行的自我反馈方式,实例：,自检、自评,海尔的日事日毕，日清日高,11/11/2024,9,第,7,章 绩效反馈与绩效改进,7.1,绩效反馈的概念和技巧,7.2,绩效面谈前应做哪些准备,7.3,如何进行绩效面谈,7.4,如何开展绩效改进工作,11/11/2024,10,7.2,绩效面谈的准备,（,P201,）,1.,什么是绩效面谈？,绩效面谈是来自上级的口头绩效反馈，这里特指对绩,效考核结果的反馈，因此也称为绩效评估面谈。,2.,绩效面谈的目的,双方统一对绩效评估结果的认识,肯定绩效成果和优点,指出有待改进的地方,寻找原因和改进方法,传递组织愿景和期望,确定下一绩效周期的绩效目标。,11/11/2024,11,3.,绩效面谈的障碍,主管不重视、缺乏技巧,考核指标的缺陷（有混淆、缺失）,绩效实施中的问题（平时忽略沟通，秋后算帐）,考核中的问题（主观片面，缺乏公正）,员工抵制（不愿走形式、不愿受批评指责）,4,.,主管和员工应做的准备,主管：,熟悉员工工作内容和绩效表现,预计问题，做好解答和应对准备,选择合适的时间、地点、座位。,员工：,绩效自评,疑惑和障碍,发展计划,时间安排。,11/11/2024,12,考核面谈：怎么谈？,该做的,不该做的,11/11/2024,13,考核面谈：选什么地方？,办公室：严肃、重要,家中：亲切、平等,路上、室外：随便,公园、林荫路：平等、非正式,11/11/2024,14,考核面谈：坐多远？,人的空间距离,近：,地中海国家、法国、南美人；文化低；地位,低；外向；愉快的人；女人（同性间）,远：,北欧、英国、北美人；文化高；地位高；内,向；不愉快的人；男人（同性间）,女性间：,84cm,男性间：,106cm,女性在陌生男性面前：,134cm,男性在女性面前：,88cm,11/11/2024,15,A,D,B,C,绩效面谈中的座位示意图,（兰色代表主管，红色代表员工）,严肃的气氛 理性的气氛 和缓的气氛 理性和缓的气氛,11/11/2024,16,第,7,章 绩效反馈与绩效改进,7.1,绩效反馈的概念和技巧,7.2,绩效面谈前应做哪些准备,7.3,如何进行绩效面谈,7.4,如何开展绩效改进工作,11/11/2024,17,7.3,绩效面谈的实施,1.,面谈内容,内容：工作业绩,/,行为表现,/,改进措施,/,新的目标,重点：诊断不良业绩，促进员工进步,*,业绩诊断问题举例：,什么是业绩差异？,正在做的事与应该做的事的区别是什么？,什么因素使工作进展不令人满意？,是技能不足吗？,现在的技能能否满足业绩需要？,技能多长时间使用一次？,是否有对业绩的定期反馈？,有妨碍业绩的障碍吗？,个体是否知道工作预期是什么？,是否可以采取一些办法减少干扰？哪种办法最好？,11/11/2024,18,2.,绩效面谈的过程：,10,步法（,P209,表,7-2,）,1,营造一种积极和谐的气氛,2,说明面谈的目的、步骤、时间,3,根据预先设定的指标讨论员工工作完成情况,4,与员工一起分析成功与失败的原因,5,讨论员工行为表现与组织价值观符合的情况,6,讨论员工在工作能力上的强项、弱项及解决途径,7,讨论员工的发展计划,8,为员工下一绩效周期设定目标和绩效指标,9,讨论员工需要的资源与帮助,10,双方签字认可,11/11/2024,19,3.,面谈策略,针对不同类型的员工，采取不同的策略（,8,种）,优秀员工,绩效好，情绪不稳定的员工,一直无明显进步的员工,绩效差的员工,年龄大，工龄长的员工,过分雄心勃勃的员工,沉默内向的员工,发火的员工,11/11/2024,20,4.,面谈应注意的问题,彼此信任,说明目的,双向沟通,适当记录,把握重点,避免冲突,11/11/2024,21,【,资料播放,】,（,40,）,绩效评估面谈方法（,6,步法）*,绩效评估面谈（共,38,）,6,步法（,19,57,）,11/11/2024,22,第,7,章 绩效反馈与绩效改进,7.1,绩效反馈的概念和技巧,7.2,绩效面谈前应做哪些准备,7.3,如何进行绩效面谈,7.4,如何开展绩效改进工作,11/11/2024,23,7.4,绩效改进,1.,绩效改进的指导思想,改进的需求如何确定？,如何发现改进需求？,改进的需求,=,绩效标准,绩效表现,以绩效考核的差距为切入点，寻找真正原因,改进与本职工作、日常工作是什么关系？,树立起“本职工作,=,日常工作,+,改进”的理念,改进是谁的责任？,主管的责任？员工的责任？共同的责任？,“改进”是员工和主管共同的责任,帮助下属改进绩效提升能力是主管人员应尽的责任。,11/11/2024,24,2,.,绩效改进计划的制定和实施要求,计划要切合实际,计划要有时间性,计划内容要具体,（直观、数据说话、便于操作）,计划要获得双方认同,对改进过程进行指导和控制。,3,.,员工绩效改进的过程：,1,）找准问题,2,）分析原因,3,）确定目标,4,）拟定方案,5,）鼓励进步。,11/11/2024,25,4.,指导员工绩效改进的注意事项,1,）对绩效问题的沟通一定要及时,2,）让员工认识问题并承担起改进的责任,3,）分阶段提升绩效目标,4,）教育方式和处罚方式结合运用,5,）让员工感到压力但压力不宜过大。,11/11/2024,26,N1,：案例讨论,通用汽车公司的绩效改进制度,7-2,（,P228,）讨论题：,1.,解读通用汽车公司的绩效改进制度（,1,）,（,6,）,2.,通用公司的绩效改进制度有何特点？,通用汽车公司绩效改进制度的特点：,对绩效改进很重视，并制定有详细指导文件；,确保各级主管对制度文件的理解和掌握；,HR,积极参与配合、指导；,针对绩效问题和原因制定个人详细改进计划；,强调改进过程的反馈和沟通,以确保计划的实施；,改进效果与员工职业前途和利益紧密挂钩。,11/11/2024,27,