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,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,案例分析之范围管理,1,2,案例分析之范围管理12,案例一,某软件公司承担了,A,公司的一个,ERP,系统开发项目，在项目的实施过程中，系统需求似乎永远无法确定，用户说不清楚自己的需求，怎么做他们都不满意，功能不断增加，用户上周说要这个功能，今天说要这个功能，李部长认为这个功能该这样做，而王经理认为这样不行，结果让软件开发人员无所适从。,该项目已经进行了两年多，项目何时结束还是处于不明确的状态，因为用户不断有新的需求提出来，项目组也就要根据用户的新需求不断去开发新的功能。大家对这样的项目完全丧失了信心。,公司针对目前出现的局面，派出项目管理专家刘工负责,ERP,项目组的管理工作。刘工通过对项目文档分析和,A,公司相关人员的沟通认识到，这个项目一开始就没有明确界定整个项目的范围，在范围没有明确的情况下，又没有一套完善的变更控制管理流程，任由用户怎么说就怎么做，也就是说，一开始游戏规则就没有定好，从而导致整个项目成了一个烂摊子。,面对项目在范围管理上出现的混乱局面，刘工应该如何处理呢？,2,2024/11/11,案例一某软件公司承担了A公司的一个ERP系统开发项目，在项目,解决方案一,与用户高层的沟通，加强对用户领导及业务骨干的培训，使其了解,ERP,系统开发的要求和流程，使相关人员重视、参与、支持这项工作；,完善组织机构，由用户的业务骨干以适当形式参加项目工作，明确其职权，使其在范围界定、需求确认方面有一定的权威性，与项目团队共同弥补前期工作的不足,;,明确界定整个项目的范围；,完善范围变更控制管理流程，经用户确认后严格执行；,制定完善的计划，明确进度、质量标准、费用等事宜。,3,2024/11/11,解决方案一与用户高层的沟通，加强对用户领导及业务骨干的培训，,解决方案二,1.,找当前项目经理沟通，听取他对项目的问题分析和建议。找项目组其他成员谈话，听取他们对项目的看法；,2.,召开项目组内部会议，梳理当前需求，按照难易程度整理成清单，估算完成每个需求的工时，同时做项目风险分析。建立项目组内部沟通渠道和培训机制。制定团队建设计划，提高团队士气。,3.,找甲方主管领导沟通，明确自己本次来的目的是为了改善项目实施，简要的汇报当前问题，希望得到支持。找甲方领导申请召开三方会议。明确甲方、乙方和监理方的相关人员，主管领导要到场。,4.,三方会议，明确以下几个内容：,4.1,建立变更控制委员会，制定变更控制流程；,4.2,建立沟通机制，尤其是重要的项目干系人。例如，每周除项目组例会之外，邮件抄送项目进展情况给各位重要项目干系人，定期给甲方领导汇报；,4.3,明确项目范围；,4.4,展示项目组前期成果，给出项目组整理好的带有工时估算的需求清单。明确原则上不再接受新增需求，有重要新增需求走项目变更流程。现有存在疑问的需求，由项目组组织专题调研会议，形成统一的思想，定下来之后，若又有不同的声音，则走项目变更流程；,4.4,甲方需明确能承受的上线时间点；,4.5,会后出会议纪要，发送给各位与会人员。,5.,根据三方会议甲方定下来的最迟上线时间，估算项目本期最多能够完成哪些需求。评估剩余需求是否可以有足够的费用来采用加班加人完成。若不能完成，则需要再次真诚的与甲方主管领导沟通，希望能够采用二期方式，或者上线之后（验收之前）增加投资的方式来完成项目。,4,2024/11/11,解决方案二1.找当前项目经理沟通，听取他对项目的问题分析和,案例二,陈嘉恒为某系统集成公司项目经理，负责某国有企业信息化项目的建设。,陈嘉恒在带领项目成员进行业务需求调研期间，发现客户的某些部门对于需求调研不太配合，时常上级推下级，下级在陈述业务时经常因为工作原因在关键时候被要求离开去完成其他工作，而某些部门对于需求调研只是提供一些日常票据让其进行资料收集，为此陈某非常苦恼。勉强完成了需求调研后，项目组进入了软件开发阶段，在软件开发过程中，客户经常要求增加某个功能或对某个表进行修改，这些持续不断的变更给软件开发小组带来了巨大的修改压力，软件开发成员甚至提到该项目就感觉没动力。项目期间由于客户需求变更频繁，陈嘉恒采取了锁定需求的办法，即在双方都确认变更后，把变更内容一一列出，双方盖上公司印章生效，然而这样做还是避免不了需求变更，客户的变更列表要求对方遵守承诺，客户却认为这些功能是他们要求的，如果需要新的变更列表，他们可以重新制作并加盖印章。,陈嘉恒对此很无奈。最终在多次反复修改后，项目勉强通过验收。而陈嘉恒对于该项目的后期维护仍然感到担忧。,5,2024/11/11,案例二陈嘉恒为某系统集成公司项目经理，负责某国有企业信息化项,解决方案一,1.,规则和授权：项目经理应在项目实施前制定和发布项目章程，组建包含各业务部门相关干系人参与的,PMO,及变更管理委员会，争取公司高层的认可和授权。,2.,变更需委员会批准，和经济挂钩，将需求做到下一期升级。,3.,合同上落实需求范围。,4.,管理好项目文档，将来也是依据,5.,首次变更申请时候，公司技术强人的帮助下，和能做主的干系人做一次正式沟通，将需求再次明确，坚决避免第,2,次变更。,6,2024/11/11,解决方案一1.规则和授权：项目经理应在项目实施前制定和发布项,解决方案二,资讯化系统的需求收集是系统分析的基础，首先要明确最终用户，了解相关利益者，特别是要争取到领导的支持，其次要确定好需求调研的方法策略，准备好调研的工具，尽可能在调研过程中相信了解用户需求，站在用户的角度抓住利基点，然后整理需求，做好需求分析，将用户需求完整的进行规划，需求文件需要得到用户的认可。在软件开发过程中，如果用户提出新的需求或改善点，则需要对新的需求进行分析评估，必要的变更则依照变更管理程序执行，非必要的则与用户沟通在后续进行改善。,7,2024/11/11,解决方案二资讯化系统的需求收集是系统分析的基础，首先要明确最,案例三,某金融信息化项目，乙方项目经理为,A,。甲方为,B,银行，行长为,Z,。项目进行到一半，因各种原因，项目面临延期的风险。,项目经理,A,与银行的,Z,行长进行了沟通，希望能通过消减范围或者延长实施周期，但,Z,行长不让步，要么加班，要么加人，总之必须保证项目按期完成，面对一个强势得不可理喻的客户，项目经理应该怎么办,?,8,2024/11/11,案例三某金融信息化项目，乙方项目经理为A。甲方为B银行，行长,解决方案一,客户就是上帝，沟通则是桥梁，首先在谈及该问题时第一出发点要站在客户的立场考虑，赶工会让成本增加不少，在谈时把赶工的部分的成本预算工作分析列出一个表出来，综合各方面因素之后尽可能地降低损失，任何一个工程都有失利或得利之处，综合分析至关重要。,9,2024/11/11,解决方案一客户就是上帝，沟通则是桥梁，首先在谈及该问题时第一,解决方案二,1,、充分协调项目组成员及公司资源，在最短时间内了解,Z,对乙方现场施工所提出的苛刻要求到底处于何种目的，是关系不到位还是项目未能达到预期目标，等等，之后对症下药；,2,、项目组自我检讨，召开项目内部会议，总结问题，提出解决办法后，再与用户高层进行项目会议沟通，并讨论确定双方都可以接受的结果，形成会议纪要，通发；,3,、以上都不行的话，只能按合同要求处理，原则是：合情、合规、最后是合法。（中国人的项目情为先，法为后）。,10,2024/11/11,解决方案二1、充分协调项目组成员及公司资源，在最短时间内了,案例四,营销部门签署了一个合同，但是合同中只描述了大概的范围框架。谈合同期间，让用户对范围框架进行一下具体的描述，用户也无法给出一个详细的描述。,合同签署之后，就着手根据项目的开发工作，开发出雏形之后，,A,用户就开始有了他们的想法，考虑到项目的后续验收都要经过,A,用户的签字。所以项目组还是按照需求变更流程的做法让,A,签字，避免后续工作影响，,A,用户也配合该工作,随着工作的深入开展，用户,A,的想法也越来越多，也逐渐超出了合同谈判期间的大概范围,(,站在用户的角度来说，他认为这些需求就是本次合同里面大概范围,),。,该项目已经进展了,2,个月了，能够进行正常使用，离用户的要求也越来越近，就由于前期合同谈判期间范围未定义好，导致了变更不变。,针对这样的案例，对于项目经理该如何更好的进行处理呢,?,11,2024/11/11,案例四营销部门签署了一个合同，但是合同中只描述了大概的范围框,解决方案一,范围控制的第一步是识别需求，需要化项目组相当的精力来做，包括了解、挖掘和确认，特别是案例中合同草签的情况，更应该在项目启动的前期做好充分的沟通。鉴于需求的明确还涉及到进度的完成，在识别过程中协商明确一个时间节点，在节点提出的范围变化，采用整体变更来控制，让用户重视范围。高层的参与在识别过程中也很重要。,12,2024/11/11,解决方案一范围控制的第一步是识别需求，需要化项目组相当的精,解决方案二,一切都以签订的合同最终交付成果为导向。在客户不接受的情况下，做出以下动作：一、召集项目所有干系人，提交,A,用户所提出的变更，对,WBS,中未明确的范围进行审查。项目团队针对用户所提交的新需求做出分析，把影响项目的因素（包括执行新需求带来的成本估算、进度报告等）发布给所有关系人。由高层对最终完善的范围做出审批。审批通过，开展新工作。二、就这次变更做经验总结，更新组织过程资产。,如果新需求导致项目完全失控，就签订的合同范围完成项目，以新需求签订二期合同。,13,2024/11/11,解决方案二一切都以签订的合同最终交付成果为导向。在客户不接,案例四,高先生在一个大型集团企业中任部门经理，同时担任与本岗位工作质量提升相关的管理类项目。令他困惑的是，高层领导经常针对项目，提出项目范围之外但又在岗位职责之内的要求，从而导致项目变更。如此下去，很可能使项目陷入滚雪球一项无休止的境地，但是对高层领导的要求又不能置之不理，高先生应该怎么做？,14,2024/11/11,案例四高先生在一个大型集团企业中任部门经理，同时担任与本岗位,解决方案一,分析：,1,、高先生虽为部门经理，但又同时担任了项目管理的工作,从根本上增加了高先生的工作量；,2,、高先生担任的项目管理工作是针对部门工作质量，客观的讲，高先生的客户就是公司高层领导；,解答：,1,、高先生应该记录好高层提出的需求以文字记录存档；,2,、组织内部工作人员分析高层提出的需求对整个质量项目管理产生的影响（范围、工作量、进度及人员调配等）；,3,、将分析得出来的结果，以基本项目范围为基本而确定将会新的需求会带来的风险（成本的增加、进度的延后、部门之间的冲突）以文字书面列出；,4,、将风险向上级领导汇报，请示高层领导群，就本项目管理的工作进行新的需求整
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