HR如何有效支持业务部门成为伙伴课件

*,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,*,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,*,*,*,主题：,HR如何有效支持业务伙伴,主讲：,原华为组织变革副总监 蒋伟良,1,原华为组织变革副总监 蒋伟良,他具有,11,年培训和咨询经验，历任惠普,HP,（中国）高级顾问、摩托罗拉（中国）人力资源高级项目经理、华为组织变革副总监等职务。专注于战略管理、流程管理、变革管理和人力资源管理等方面的研究，曾作为首席顾问为上百家知名企业提供培训和咨询服务，受到客户的高度认同。,2,为什么选择这个命题？,问题在哪里，先思考一下困惑,就算不过冬，就算不减预算，这些问题其实都一直困扰我们,1,、,HR,下业务线后的切身感受。,2,、每年的,HR,规划（发展规划、培训规划等等）成为痛苦经历；,3,、为什么,HR,做了不少工作，但是业务部门没有同盟军？,4,、,HR,的定位；（,HR,不要成为成本中心和管理中心，为管理而管理；,HR,很容易成为鸡肋，天天忙招聘，接着忙裁员）如何定位,HR,的价值？,5,、业务部门的工作和,HR,的结合点在哪里？,不在沉没中崛起，就在沉没中死亡。,3,HR,定位,-,为什么要,HR,，领导者和业务的困惑是什么？来自中立的识别：出问题,100%,源自,HR,自身）,不需要,HR,去设想战略；需要,HR,帮助战略实现；,不需要,HR,理解管理学；需要,HR,理解老板；,不需要老板告诉,HR,如何做；需要,HR,告诉老板如何做；,不需要业务部门等来,HR,的指示；需要,HR,参与到业务实现中；,不需要,HR,故步自封；需要,HR,解放思想、锐意创新；,不需要,HR,去花钱；需要,HR,花了钱后能赚钱；,不需要,HR,建立成堆的体系，这是成本；需要体系发挥效用，哪怕简单；,不需要,HR,做官僚；需要,HR,专业；,不需要,HR,做,KPI,考别人；需要,HR,对公司,KPI,也负责；,不需要,HR,为管理而管理；需要,HR,为业务成功做适度管理；,4,发生问题的根本原因：“道”和“术”,道：,1,、系统思考,HR,的定位和价值，不是埋头做事不抬头看路；,2,、,HR,工作的导向、目的不清：规划还是需求、业务还是管理？从被动响应走向主导；,术：,1,、从哪里入手？方法、工具、技术。,5,目 录,战略落地,流程接口,组织管理,定位,干部管理,员工学习和发展,业务,KPI,支持,6,HR,的价值,不可能所有管理者都成功履行,HR,责任，这是我们的存在价值；,HR,要有自挖坟墓的精神；,战略实现靠执行，执行的本质是运营体系和,HR,体系，很多执行不到位的根本性原因是人的问题；,企业每天面临变革和转型，在体系和流程没有建立健全前，人的能力和行为转型可以最快启动，这是,HR,的,“,快,”,特征；,企业发展从做大到做强没有路径，,HR,通过关注人均效益实现对做强的支持；,HR,通过关注效率和效果支撑组织绩效目标达成；,HR,关注核心员工和干部的能力提高；,7,HR,定位,对繁琐的工作中进行思考和顿悟；,是老板的重要专家和执行助手，第一时间想到你；,是战略传导的枢纽环节；第一时间通过你；,变革的驱动者和参与者；第一个声音发自你；,成为,“,专业管理,”,和,“,专业服务,”,机构；,成为创新中心；不断创造好的,HR,服务产品和解决方案来服务业务；,成为业务伙伴的内部专家和战友团队；（因为专业，所以互补）,成为业务实现的直接力量,;(,不是间接力量）,8,借几个主要的力量,基于老板想法，高于老板想法，老板一定知道,HR,问题，但解决途径并不完全专业。思考公司问题和业务问题，而非,HR,问题；第一时间知道第一问题，成为第一参谋和第一行动者；（揣摩老板只有等死，教育老板才能发展，只要你专业，老板不怕你教育），注意老板的孤独性。,什么是公司问题？,5,个基本问题,-,公司战略是什么？,-,影响公司实现战略的现实问题是什么？,-,公司业务目标是什么？业务目标实现途径有哪些？我的贡献在哪里？,-,变革方向在哪里？,-,老板的切肤之痛是什么？,9,借几个主要的力量,什么是业务问题？,5,个基本问题,-,业务的不变工作有哪些？基本流程和职能定位？,-,业务的不变工作的效率如何？,HR,的切入点在哪里？,-,业务的可变目标是什么？,-,实现可变目标的途径是什么？障碍是什么？,HR,的切入点在哪里？,-,业务部门主管的切肤之痛是什么？,10,借几个主要的力量,借助,HR,委员会或者,HR,会议机制来实现决策，拉各级管理者成为同盟军；,在基层建立,HR,接口，发展这些接口环节的核心员工技能；,不停宣导,“,各级干部是真正的,HR,管理者,”,；防止干部成为旁观者。,11,目 录,战略落地,流程接口,组织管理,定位,干部管理,员工学习和发展,业务,KPI,支持,12,从哪里入手,战略分解和实现支持,理解和把握战略，从战略,KPI,分解到述职支持，,HR,全面成为组织者和设计者和实践者；（不要把组织绩效管理认为是烫手山芋而置之不管，其实是,HR,切入战略和执行的最佳实践机会）,第一时间知道各个业务部门的战略和业务要求，并触发,HR,对落地的支持分析；,HR,规划基于公司战略和各个部门的分解战略；,在过程中培养干部对战略的理解和领导力特质；（如述职）,13,HR,必须主导或参与企业级别的变革,14,目 录,战略落地,流程接口,组织管理,定位,干部管理,员工学习和发展,业务,KPI,支持,15,结合战略、业务和需求开展,HR,规划,从绩效评估分析,自身和标杆思考,HR,规划,业务部门策略,基于公司战略,16,业务部门策略,业务部门的每个,KPI,和措施背后都可能找到对,HR,的需求和,HR,工作内容；,业务部门的动态必须清晰把握；,每个部门选择,2-3,个需求和工作内容；,业务目标,-,目标实现途径（注意途径中是否包含,HR,内容）,-,途径的实现困难点（注意困难点是否包含,HR,内容）,-,解决困难的办法（注意办法中是否包含,HR,内容）,销售收入增加,20%-,途径,1,：拓展空白市场；,2,、深挖老市场；,-,缺乏人手、现有人员能力缺乏、缺新产品、品牌影响力不够；,-,补充新人、老人能力提高、产品规划、品牌建设；,注意产品规划和品牌建设的实现背后可能还有,HR,内容。,业务,KPI,支撑,17,目 录,战略落地,流程接口,组织管理,定位,干部管理,员工学习和发展,业务,KPI,支持,18,培训模式的分析,所罗门模式,主要推荐,因英国经济学家所罗门在其著作中倡导而得名，将培训部门看作是企业战略促进者,行为评估,业务发展计划,培训课程体系、需求分析,计划审查,培训计划,计划实施,培训课程执行,19,比如不同战略下培训重点不同,集中战略下：要求提高市场份额，减少运营成本；,培训重点：市场培训、资源池培训、团队培训、成本管理、流程管理；,内部成长战略下：文化培训、工作方法和学习力、思维和分析培训、领导力；,外部成长战略下：多元文化培训、判断被兼并公司员工能力、培训系统的整合；,紧缩战略下：变革管理、压力管理、时间管理、目标管理、沟通管理、领导艺术。,20,目 录,战略落地,流程接口,组织管理,定位,干部管理,员工学习和发展,业务,KPI,支持,21,死死抓住干部管理这个关键环节,亦师亦友的关系,几乎每个企业都会谈到：干部是问题点；,提升业务管理能力的途径是通过人，企业中人的核心是干部；,建立完善的干部储备、干部观察、干部培养和提升的体系；,HR,对于业务实现情况可以从干部和人的角度进行评价；,22,目 录,战略落地,流程接口,组织管理,定位,干部管理,员工学习和发展,业务,KPI,支持,23,职位体系建设是支持业务和理解业务的基础,职位族、类梳理划分，以职位类或者职位为对象开展设计；,24,从职位了解业务,要求完成以下梳理：,价值链入手分析，职位族、类的划分,每个职位类中符合该职位类特征的职位？,职位名称是什么？,每个职位需要有独一无二的价值，是岗位的区别还是职位的区别？,从培训的实践角度看，职位是否可以整合？,6,职位说明书是否具备，版本是否是最新的？,7,、完成要求：职位清单；职位说明书若干（公司提供）,8,、以职位梳理会的形式进行职位梳理。,25,目 录,战略落地,流程接口,组织管理,定位,干部管理,员工学习和发展,业务,KPI,支持,26,基于价值链模型理解业务和流程,企业是通过价值链实现客户需求的满足。,27,依据战略设计主业务流程框架,采用,BENCHMARK,方法,28,建议,建立和业务部门定期沟通机制，需要和业务部门主管建立个人友谊；把业务部门主管当客户和上级；,和老板建立无缝沟通机制，把老板当下属；,敢于和老板谈问题和进谏，提出的解决方法一定比问题多；,一年中花,20%,时间深入一线蹲点和了解情况；对业务情况做到如数家珍；,建立对每个干部的发展档案，对每个干部优缺点做到如数家珍；,找机会对公司典型职位自己撰写职位说明书；,通过采集和管理,KPI,了解业务数据的背后问题；,把,HR,内部和外部的部门墙砸了。,做好明天辞职的准备。,明天一定比今天好！,29,蒋老师的课程体系,类别,课程名称,时长,中高层干部领导力提升类,做有效的管理者,2,天,基于变革的领导力和管理能力提升,2,天,人力资源管理类,基于战略的平衡计分卡与,OGSM,设计,2,天,任职资格与能力体系设计（包括宽带薪酬体系设计）,2,天,组织与个人绩效管理,2,天,如何设计并实施有效的培训体系,2,天,非人事经理的人力资源管理,2,天,定岗定编（包括职位分析与职位评估）,2,天,HR,如何有效支持业务伙伴,2,天,流程与项目管理类,流程优化跟我学,2,天,项目管理打造高绩效团队,2,天,基于流程的执行力体系设计,2,天,30,=,谢谢,=,欢迎交流,31,