蒋小华：打造团队执行力

单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,打造团队执行力,主讲：蒋小华,执行力：企业不得不长期关注的主题,为什么策略雷同，绩效大不相同？,为什么企业宏伟蓝图在现实执行中显得如此的苍白？,为什么拥有庞大的人员队伍在执行中显得如此的无助？,为什么战略思路不错、做起来就错了？说得对却做不对？,为什么激励大会，员工听听感动，想想激动，回去不动？,为什么总是议而不决、决而不行、行而无果呢？,为什么经理人变成了“思想家”，而业绩却无提升？,为什么？,究其根源就是执行力问题！,什么是执行？,“缺失的一环,”,公司领导层希望达到目标和组织实现该目标的实际能力之间的差距。,不是简单的战术，而是一道通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统流程；一门将战略、人员、运营相结合，以实现预定目标的学问。,将个人行动、做事方略及运营系统相结合的执行方法论。,第一部分：铸造执行力,3,个要素,结果导向,执行法则,责任逻辑,要素一：结果导向,工作重在到位,靠结果生存、只为结果买单,执行不到位,等于没执行,执行不到位,不如不执行,执行到位的三大标准：,保质保量,客户价值,圆圆满满,执行是“我做了吗”？,完成差事：领导要办的办了对程序负责,例行公事：该走程序走过了对形式负责,应付了事：差不多就行对苦劳不对功劳负责,结 论：完成任务执行；执行是有,结果,的行动,企业中存在各种问题，无论是老板不懂管理，还是同事不配合，无论是产品质量有问题，还是市场不景气，都不是你不提供结果，不创造价值的理由。你提供价值，只与你做一个职业化员工，与你未来做一个优秀的商人或企业家有关。,小结：内心,6,思,员工与企业关系？,结果有什么用？,结果要有什么？,结果是谁要的？,没有提供结果是？,员工向企业提供？,要素二：责任逻辑,责任胜于能力；,锁定责任、收获结果。,人们为什么对责任敬而远之？,责任是一种,“,压力,”，,责任是一种,“,约束,”,责任是一种,“,负担,”，,责任是一种,“,累赘,”,组织危机的症结在于责任缺失！责任缺失的根源是员工趋利避害的人性未能得到合理引导。,趋利避害,岗位股份制公司,打工者心理定位：我为别人做事、别人给我工资,-分红机会较少；,对自己负责定位：见工作就干，不管分内分外，有困难就上，不管报酬高还是报酬低,-分红机会较多,员工,老板,股份公司,投入：人力资本,投入：货币资本,分红：利润,分红：知识、经验、技巧,思 考：,为什么员工总有很多“道理”，让你觉得他事情没做好是有原因的？,为什么开车司机非常专一与用心，而乘客可以任意地欣赏沿途的风景？,关键问题：,责任是否锁定？,责任会不会跳来跳去？,别让猴子跳回你的背上,责任陷阱,1,：,请示或讨教（下属）,&,帮助或解决（上级）,管理者竟然成了“首席拖延官”；,上级总是没有时间，下属却没有工作；,心中感叹“蜀中无大将”；,执行工具：,3L,（猴子管理法）,布置,L,ayout,猴子只有一个主人，宁愿杀死也不要饿死,把猴子给下属并让之妥善处理，不能出现无人照看的或二个主人以上的猴子。,锁定,L,ock,引导,L,ead,引导与启发下属懂得掌握照顾猴子的方法,不要直接告诉属下养猴子的方法，否则，养猴子的责任会转移到上级的身上。,猴子始终在下属肩上，别替属下养猴子,无论属于什么问题，下属才是解决问题的执行者。即下一步应该做的人是下属而不是管理者。,别让责任进入组织，否则个人责任自然下降,责任陷阱,2,强调我们：接受或报告（下属）,&,安排或追责（上级）,苦恼：为什么我们的员工没有责任心？,头痛：为什么一出现问题就相互推脱？,迷惑：为什么给员工培训却效果不佳？,执行工具：消灭借口,4R,法,结果定义,R,eady,一对一责任,R,esponsibility,千斤重担人人挑，人人头上有指标！,跟踪检查,R,eview,业绩考核,R,esult,门从哪儿开，人就从哪儿走！,人们不做你希望的，只做你检查的！,人们只对与自己利益相关的感兴趣！,要素三：执行法则,你种下什么，就收获什么,服从法则：以服从为天职,规则,破除“聪明、不遵循规则”的意识,:,为什么海外留学生如此“聪明”呢？,先学习规则再培训方法：,为什么当兵前三个月必须做基本队列训练？,建设新团队先制订“游戏规则”：,为什么打麻将、扑克先得说清具体规则？,目标法则：瞄准一只野兔,目 标,漫无目标或者目标过多，都会阻碍我们的前进。,心无旁骛地追求自己设定的目标，才是明智的选择。,目标太多等于没有目标，记住：重点永远只有一个。,属于你的野兔只有一只，也只有一只。,冠军法则：做自己擅长的，上帝助你成功,人生三问,知不知道你每天都在干些什么,?,你究竟愿意做什么样的工作？,你究竟擅长做什么工作？,铁棒难以磨成绣花针，与其补齐人生的短板，不如找到你的长板，并让其发挥到极致。,速度法则：先开枪再瞄准,先做再说,不过分追求完美,诫除拖延的恶习,与市场赛跑,超越客户期望,完美，执行的陷阱：过分追求完美，最终什么也得不到。往往为了追求,100,而放弃,1,，结果得到的却是,0,。,速度大于完美：一个差的结果也比没有结果强。,速 度,完 美,团队法则：利他就是利已,Click to add Title,1,首先，让别人先赢,1,Click to add Title,2,尽最大的努力帮助别人,2,Click to add Title,1,每天多付出一点点,3,Click to add Title,2,不争,-,故天下莫能与之争,4,你希望别人怎样待你们，你们也就怎么待别人！,圣经,帮助别人就是强大自己，让别人赢自己往往会获得更多。,裸奔法则：没有退路就是出路,Click to add Title,1,不给自己留下退路,1,Click to add Title,2,公众承诺失败后果,2,如果你还不够成功，那是因为你还没下定决心；如果你还没下定决心，那是因为你还不够痛苦。,研究发现，人的决心不够大是因为痛苦还不够大，你的痛苦越大，你的决心就越大，你的行动力就越强。,链接：执行,24,字原则,执行前,决心第一成败第二,执行中,速度第一完美第二,执行后,结果第一理由第二,第二部分：如何提高中层执行力,效率做事,找准位置,一、检讨缺失：糟糕中层的八大“罪状”,喜欢抓具体的业务工作下属“闲得慌”；,个人英雄式好大喜功 下属“内心空虚”；,不善于、不习惯做计划 下属成“无头苍蝇”；,布置工作不明确 下属“六神无主”；,把布置当作完成扮演“一号摇控员”；,救火现象普遍 扮演“王牌消防员”；,把员工素质作挡箭牌扮演“首席推责官”；,关心事远比关心人多扮演“最大浪费官”。,少了一位优秀的员工，多了一个不称职的经理,二、管理认知,在设立了明确而清晰的目标的基础上，组织一群人员一起积极而努力地工作。,-Mintzberg（明茨伯格）“The nature of Management Work”,让别人去做事情,-Mary Parker Follett（,玛丽,帕克,芙丽特,）,中层应该做些什么？,不但要让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它。,深入到员工们中间，向他们传递积极的活力和乐观精神。,以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。,坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会。,有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。,以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问题能带来员工们的实际行动。,勇于承担风险、勤奋学习，亲自成为表率。,懂得欢庆。,变化的市场环境,设定目标完成工作,管理策略,管理员工,指挥和调动 你的工作团队,管理自我,个人得到发展,三、中层定位：三大任务,中层的三重境界：,经营者替身,你的言行代表整个公司，你的行为体现高层的意志；站在经营者的角度考虑问题，实现个体价值。,让客户满意,企业内部供应链关系：让“内部客户”订货，从“内部客户”处发现商机；弄清满意对象：管理上让上司满意，服务上让其它部门满意,为员工服务,将领：,领导团队达成任务、中间人：,组织内沟通桥梁、稽查员：发现问题、榜样：示范如何解决问题、老师：教导部属、教练：训练部属、心理学家：了解部属、朋友：工作伙伴、父母：关心部属、啦啦队长：激励部属,软件升级：从技术走向管理，从管理走向领导,领导是什么,领导即是影响的艺术或过程，以便一群人能心甘情愿的奋斗，并朝向某种组织目标。领袖劝导追随者为某些目标而奋斗，而这些目标体现了领袖及其追随者共同的价值观和动机、愿望和需求、抱负和理想。,权威与威权,如果家中有一个不愿意听话而捣蛋的儿子，那么，就等于家里多了一个没有领导力的老爸。杰克,韦尔奇说：停止管理学会领导。因为没有愿意被人管，更没有愿意接受权威主义，人们更乐意相信与追随自己崇拜的对象，也就是先有威后有权，不是先有权后威。,效率做事,管理好时间才能管理好事情,讨论：为什么人们总说“很忙”？,研究案例,小组讨论,学员发表,欠缺计划,-,有计划不忙、有原则不乱,欠缺学习,-,磨刀不误砍柴功,欠缺沟通,-,良好的沟通事半功倍,欠缺优先,-,懂得分清轻重缓急,欠缺分工,-,不是凡事要亲力亲为,欠缺行动,-,拖延是时间的大敌,欠缺拒绝,-,不是什么事都需要接受,欠缺条理,-,学会,5S,管理,忙是由于个人执行力的缺失，它是职业人士糟糕的表现。,我们的时间用到什么地方去了？,时间租不到、借不到、也买不到,时间的供给没有弹性,时间没有替代品,管理者管理时间 要从哪里开始？,了解自己的时间是怎样耗用的,记录时间,管理时间,统一安排时间,如何管理时间？,找出费时活动,记录时间,消除费时的活动,统一安排时间,1,2,3,4,记录时间耗用的实际情况,每月定期分析和检讨,必须坚持,首先找出什么事情根本不必做,其次哪些事情可以由别人代为处理,自己是不是在浪费别人的时间,找出缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素，如一而再，再而三出现同样的“危机”,人员过多，组织不健全，表现在会议过多,信息功能不全,统一安排可以自由支配的时间，,将自行支配的零碎时间集中使用,危机,紧急的问题,有期限的任务,准备事项,准备事项、计划,预防工作,价值观的澄清,关系的建立,充电,授能自主管理,干扰，一些电话,一些信件、报告,许多紧急事件,许多凑热闹的活动,细琐忙碌的工作,一些电话,“逃避性”活动,无关紧要的信件,看太多的电视,紧急,不紧急,重,要,不重要,时间守恒：时间在哪，执行力就体现在哪,有的人忙的焦头烂额，工作却很糟糕；有的人看起来很清闲却十分的高效，你属于哪类人呢？管理好自己的时间就能提升自己的执行力。,紧急,重 要,不紧急,不重要,2,1,3,4,45%,35%,5%,15%,不良时间分配：哪里起火往哪里跑,分清轻重缓急：,6,点工作制,第,1,步骤,作好工作记录；,第,2,步骤,根据轻重缓急列出优先顺序；,第,3,步骤,优先做又紧急又重要的事；,第,4,步骤,大部分时间做重要不紧急的事。,时机守恒：与其盯着新闻，不如常照照镜子,成功的关键在于“你是谁”，而不是“你在什么时候做”,如果你是“正确”的人，你就可以成功,即使经济不景气，条件极端恶劣。,链接：时间管理“小策略”,记录工作法,：记录自己的时间用在哪，发现问题；,现金工作法,：昨天是作废的支票、明天是未现的支票、今天才是唯一现金；,说不工作法,：认真处理好手头工作，再处理新的事情；,界线工作制,：工作时不谈家事、家中不谈工作。,第三部分：如何提高组织的战略执行力,三个核心流程,8,个误区,战略执行,领导力,组织执行力,8,个误区,战略是管理者的事，执行是员工的事；,用人不疑、疑人不用；,学谋略多