人力资源系统建设规划方案

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,某集团人力资源系统建设规划方案,前言,以下分析内容根据,公司部分资料和网站发布的相关信息制作，鉴于信息渠道限制，分析内容可能会有所偏颇，敬请谅解。,非常感谢,集团各位领导出席与交流指导,内容提要,背景,现状分析与理解,建设目标,规划重点,推动方法,打算时间表,背景1,摘要：公司于1989年12月正式成立。是致力于人类安康事业，集科、工、贸于一体的高新技术企业现已经形成了集研发、生产和销售并重，培训、物流配送等于一体的规模化连锁产业。现有四十多家辐盖全国的营销全资子公司，职工6000多人,公司的五年进展规划,进展愿景：秉承“振兴民族高科技，造福全人类安康”的宗旨，坚持专业化经营，不断提高研发力量和产品质量，使自主创新的专利技术得到连续、有效的开发与利用。在2023年-2023年的5年内建成掩盖全国的市场网络和与之相匹配的员工及客户队伍，建成与国际接轨的现代企业的治理体系和机制，使公司获得快速、稳健、高效的进展，以实现骏丰走向世界、打造百年老店的远大抱负,背景2,公司的五年进展规划,行业进展目标：5年内将公司真正建设成为一个全国性的集科工贸于一体的高科技集团公司，成为中国家用医疗保健行业的领军企业，使品牌成为公认的中国家用医疗保健行业的著名品牌。,总销售收入：59亿元,开发市场：141个含已有市场，现在全国有42个子公司。,社会效益：通过企业自主科技创新与营销创新，探究出一条具有中国特色的家用医疗保健行业进展道路，为“振兴民族高科技，造福全人类安康”做出奉献。,内容提要,背景,现状分析与理解,建设目标,规划重点,推动方法,打算时间表,公司成长阶段分析,创业,聚合,标准,进展,成熟,成长经由制造,成长经由命令,领导危机,成长经由制度,自主危机,掌握危机,成长经由战略,成长经由变革创新,进展危机,变革危机,集团目前所处阶段,企业年龄,人力资源治理状况,人力行政副总,行政部,人力资源部,培训部,大区人力资源行政部,子公司人力资源行政部,大区,子公司,1、公司人力资源治理实施三级的实线治理模式,2、公司现有员工 5000余 人，其中90%的人员属于销售系列类。,3、因子公司分为特、一、二类，随着子公司的类别不同，子公司人行部岗位设置与编制亦有不同。,人力盘查,人员静态分析：,学历、年资、年龄分析,各部门在职人员占比,人员动态分析,各指标的变化趋势,异动分析,人力本钱与费用分析,人均奉献率分析,HR,系统,:,战略,体系,政策,战术,公司现状,愿景将来,将来的人力构造,(构成数量质量),人力盘点,现在的人力构造,优势：,1、行业进展前景良好；品牌知名度较高,2、优秀的销售队伍,猛烈的目标导向,3、业务高速进展带来的时机和公正的竞争机制，激发了员工追求成功的欲望；,4、通过建立与推行科学的人力资源体系的，为战略落地供给了平台。,、三级人力行政系统，为政策的渗透执行、分权治理供给良好根底,劣势：,1、人力资源体系进展相对较迟,2、治理地域跨度大,机制政策的推行取决于该体系的执行力,3.销售体系人员素养较参差,人员聘请培育进展仍是公司需要重点关注的模块,人力资源,SWOT,分析汇总,组织、进展、制度、治理体系,人才优势、品牌、观念生疏、,学问技能、专业技术、专业构造,机遇,挑战,1 高校面对市场的培育机制，可以为我们供给更多的可选之才,2 公司对人力资源和治理的日益重视，不断引入外脑带着大家进步，对关键人才的挽留具有吸引性,医疗保健行业日益被人看好，公司进展势头良好,1 国家建设和谐社会，今年起严抓劳动法，且求职者的法律意思增加，对公司的劳资关系处理提出更高要求.,新生代的吃苦力量下降，而且又是公司的聘请重点,国家建设新农村、很多工厂开到内地，外出打工人手供给大大削减,外部人才的需求多元化。公司需要支付更多本钱才能满足人员需求。,人力资源,SWOT,分析汇总,国家政策、人力资源市场、,竞争对手国内竞争者、国外竞争者,内容提要,背景,现状分析与理解,建设目标,规划重点,推动方法,打算时间表,人力资源系统模型,企业愿景、战略,企业绩效KPI、KCI),核心价值观,运用组织进展的原理，系统而全面地整合人力资源治理体系，建立以绩效治理体系为核心的战略实施新平台,组织的流程、结构设计,流程,优化,组织,优化,岗位,设计,作业,规范,培训,发展,绩效,薪酬,制度,工具,素质和能,力提高,团队建立,和发展,文化进展,和管理,人才管理和发展,人力,规划,招聘,系统,核心,人才,胜任,素养模型,个人核心力量进展,组织核心力量进展,科学的人力资源体系为,公司带来的价值,与企业文化一致的,员工行为,更好地吸引和保留,核心人才,更好地调动,员工积极性,使员工步调一致,人才合理地,运用与流动,战略的落地,提升管理,理念和行为,勞,力,人力資源,人力资,本,内容提要,背景,现状分析与理解,建设目标,规划重点,推动方法,打算时间表,模块,1:,滚动人力需求规划,公司战略规划,将来五年主要,专业队伍进展规模,将来3、2、1年,年度度组织,机构和编制猜测,分析年度人力,资源状况,审批程序,规划执行,规划半年调整,进入下一年度,滚动规划周期,三个层次的企业规划对,HRP,的影响,企业打算过程,人力资源打算过程,战略打算,长期,宗旨,环境,目标,战略,经营打算,中长期,打算方案所需的资源组织策略,开发新工程,年度打算,年度,目标,预算,工程打算与安排,对结果的监视与掌握,分析问题,企业需求对HR要求,外部因素,内部供给分,析,猜测需求,雇员数量,雇员构造,组织和工作设计,可供的和所需的,资源,净需求量,制定行动方案,人员审核,聘请,提升与调动,组织变动,培训与进展,工资与福利,劳动关系,模块,2:,流程与组织设计,轻部门，重流程,在开头运作前设计适当的流程，比事后订正错误的流程重要得多,“流程”效劳于战略实现，“组织”支持流程运作！,流程,组织,效率,责任体系,解决,模块,2:,流程与组织设计,公司战略规划,业务流程设计,母子公司掌握模式,及业务边界设定,组织架构设计,部门职责界定,设置关键岗位,依据关键岗位设置,帮助岗位和支持岗位,定编定员,为制定考核程序及方法供给依据,工作分析的主要目的,确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容,确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派,为确定组织的人力资源需求、制定人力资源打算供给依据,为改进工作方法积存必要的资料，为组织的变革供给依据,使工作安排更具科学性，系统性,使聘请工作有据可依，标准运作,模块3:工作分析与作业标准,模块3:工作分析与作业标准,部门职责,部门职能分解,确认绩效标准,与任职资格,岗位调研,细分岗位职责,撰写岗位说明书,撰写作业标准,依据部门职责,变化而调整,模块4:胜任素养模型,职务设计和评估,聘请和应聘人员筛选,考评系统,职位接替打算,人才选拔,培训和进展,潜力评估,薪酬政策治理,组织治理,胜任素养模型,Competency,表象的,潜在的,知识、技能,价值观、态度,自,我形象,个性、,品质,内驱力、社会动机,行 为,素 质,例：自信,例：灵活性,例：成就导向,例：客户满意,潜 能,模块4:胜任素养模型,素质的投入产出模型,素 质,1-,知识技能,2-,我形象,3-,个性,4-,动机,绩 效,1-,产品质量,2-,满意度,3-,新技能掌握程度等,投 入,产出,过程,行 动,1-,特定的行为方式,模块4:胜任素养模型建模,职位描述,业务分析,标杆人物,行为分析,角色级别定义,标杆人物访谈,标杆人物,技能分析,建立胜任,素质模型,根据职位要求,变化而调整,胜任素质模型,全员素质模型,专业素质模型,领导素质模型,模块5：聘请系统,执行力是“招”出来的,一开头就找对人！,真正的执行型人才其实是最低廉的！,模块5：聘请系统,人员编制、异动,人力盘查,人员调配打算与执行,人员聘请打算与执行,供需差距,测评题库,岗位甄选方式,岗位甄选标准,胜任素养模型,筛选流程,补充渠道,聘请治理手册,动态系统,静态态系统,模块6：核心人才治理,原理,塑造根底、奠定竞争力,后备核心人才库建设,针对性培训,提升有潜质人才,基础,保障,结果,模块6：核心人才治理,经营战略,胜任素养模型,规划未来组织结构,与人才结构,确认现有可用,核心人才,规划核心人才需求,现有人才盘点,与评监,确认核心人才缺口,制定相应,核心人才招聘计划,根据战略要求,变化而调整,职涯规划,种子人才甄别,接班打算,核心人才,训练与进展,核心人才甄别与治理系统,核心人才保存政策,核心人才跟踪,模块7:绩效治理,经营战略,企业绩效指标,BSC),确认绩效合同,指标分解,打算分解,沟通目标,衡量数据,追踪与反响,绩效评估与反响,绩效结果运用,岗位职责,绩效评估的纬度？,业绩,行为,力量,模块8:培训系统支持企业长期进展,培训课程,与教材开发,培训资源整合,资源库,培训治理,制度、档案,将来人才需求,培训需求分析,培训过程治理,培训规划,培训打算与执行,培训评估,绩效评估,培训结果运用,模块8:培训系统支持企业长期进展,“麦当劳不仅仅是一家餐厅”，她的核心竞争力来自于对治理体系的完善复制。而承载这种治理复制力量的是她的人才培育体系。,模块9:职业进展,企业职位体系规划,晋升路径设计,治理线,专业技术线,营销线,绩效评估、胜任素养测评作为依据,培训与辅导作为基石,个人职业生涯规划,人尽其用,进展方向鼓励成长,实际型,研究型,艺术型,社会型,企业型,传统型,员工,个人进展打算,培训打算,员工入职培训,员工在职培训,帮助制定进展打算,帮助制定培训打算,由员工个人担当50%以上的职业进展责任。,由公司担当近25%的责任，主要是明确职业进展地图，供给进展空间并赐予培训支持。,由员工所在部门经理担当约25%的责任，主要是帮助员工制定进展打算和培训打算。,部门经理,员工的职业生涯规划由员工个人、直接上级以及企业共同完成,个人评估,公司,自我评估：,职业发展阶段,职业倾向,个性心理特征,评估与反馈,组织因素分析：,组织特征,组织发展战略,人力资源需求,社会因素分析：,政治环境,经济环境,社会环境,制定培训计划,选择职业,选择职业生涯路线,确定职业生涯目标,职业生涯机会评估,职业生涯规划的步骤,模块,10:,薪酬福利,基于岗位价值评估与绩效表现,考虑市场价值、岗位价值与使用价值,外部竞争性与内部公正性均衡,薪酬调查,岗位分析,岗位评估,薪酬方案,反馈激励,绩效评估,确定职责,和技能,建立内部,公平性,确定市场,薪酬和惯例,薪酬结构,福利与奖励,根据业绩确,定奖励内容,实施奖励,薪酬治理的动态循环,薪酬战略,工资体系,工作分析,岗位评估,绩效考核,多元,工资,构造,复合,薪酬,序列,工资,发放,治理,外部,因素,外部竞争性，内部公正性，合理鼓励性,薪酬治理模型,岗位评估流程,组织构造设计,成立岗位价值评估,工作组,确定打分小组,人员名单,召开发动大会，,下发相关文件,组织打分人员在,确定的时间和,地点内打分,供给现场技术指导,并回收打分表,汇总各岗位评分表,并进展综合分析,对最终结论进展,汇总、确认,1,年期,3,年期,10,年期,根底薪酬,住房公积金,其他补贴,根本保险,股票增值权打算,中期绩效鼓励打算,工资,中期绩效鼓励,股票增值权,福利,期间,类别,长期,中期,短期,示 例,短中长期相结合，实现经营者鼓励和股东长期利益的协调全都,不同层级员工，比例不同,模块,11:,员工关系与企业文化,治理晋阶：打算流程组织战略文化,企业文化的落地是员工行为：即员工行为与企业核心价值观的吻合度,员工参与度是员工关系与企业文化建设的衡量,核心价值,行为,员工关系良好；认同企业文化,敬业的员工造就忠诚顾客,承受行为标准并内化为自觉行为,员工关系,直线经理,总经理,人力资源,员工关系其实就是员工与公司的关系，而总经理、直线经理