全员生产维护(培训师版)概述

,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,|,McKinsey&Company,TRACKER,Unit of measure,1,注,资料来源：,Title,Unit of measure,Working Draft-Last Modified 5/23/2011 9:28:26 PM,Printed 2011/5/9 13:58:37,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Unit of measure,*Footnote,Source:Source,全员生产维护（,TPM,）,2011,年,4,月,机密和专有,未经麦肯锡许可,，,任何对此资料的使用严格禁止,运营转型培训教材,全员生产维护,概述,TPM,是一种维护的结构化方法，通过创造可靠性文化以使设备效能最大化。,TPM,的目标是使设备恢复如新，并保持新机状态，以确保机械的最大可用性。,资料来源：麦肯锡,1,全员生产维护方法的5个要素,全员生,产维护,工人的参与,最高管理层的支持,竞争力,监控和使用,整体设备效率,(OEE),引入全面措施以跟踪机器的可用性损失并将机会优先化,依靠自主维护,灌输主人翁精神,充分利用工人知识,2,规范维修过程,规范维修过程，并消除浪费以提高效率,3,部署预防维,修,优先计划中的维护,保留专业技能处理复杂任务,4,培养能力,技术培训,解决问题和团队协作训练,5,1,资料来源：麦肯锡,2,维修工作完成后，应测量某些数据,故障类型（如有）,故障的日期和时间（如有）,维修/工作日期和时间+维修期限,自上次维修后的生产量,谁进行的维修（哪个行业多少人）,推测的故障根本原因和纠正行动总结,用于维修的材料,要素一 监控设备历史,区域/过程,功能,日常检查结果,故障报告,工作单,设备历史应由机器和部件跟踪,历史提供过去维护的时间和资源,维修规划,设备策略（隧道掘进机，,UBM,等）,历史提供策略的频率计算,零件管理,通过历史可进行适当的顺序,/,重新排序计算,预防性维护,历史有助于确定计划维护的内容和频率,性能跟踪,根本原因问题解决,历史提供数据和信息以查找根本原因,设备历史,资料来源：麦肯锡,3,要素一 如果没有现成的设备历史，工厂可以考虑使用替代资源,内部,可使用的替代资源,外部,可使用的替代资源,操作员,维护,人员,基层管理人员,会计记录,了解特定机械的什么出现故障,了解哪些机器出现最常见问题,了解哪些机器最容易出现问题,掌握昂贵部件的收据,为什么,谁,/,什么,类似设施,设备制造商,维,修论坛,/,专业团体,了解其他设施可能有设备历史，并可提供设备可靠性洞察,提供对特定设备型号的洞察,调查行业的哪个其他（相似或不相似）部分已有设备的行为或使用的策略类型,谁/什么,为什么,利用车间内部资源集中最初的设备策略,当/如果有的话，利用外部资源，支持车间结果,立即开始设备历史记录,资料来源：麦肯锡,4,使用时间,废料,*,运行时间,转换,可用时间,*,小停机,*,速度损失,*,上游/下游生产量不足,*,故障,操作过程中的维护,*,预定时间,无需求时间的维护,无预定生产（无需求）,工厂总时间,要素一 优先分析机械损失,首先启动全局设备效率计算,整体设备效率,=,可用率,X,性能,X,质量指数,可用率,性能,质量,小时,全局整体设备效率为,50,，比世界级的低,31,非计划停机时间是整体设备效率损失的,11,资料来源：麦肯锡,5,要素二 依靠自主维护,工人领导和进行自主维护,理由,工人通常比任何人都了解设备,自主维护开始于“清洁及检查”的想法,工人们会尊重他们设计的维护计划,维修技师仍然有重要作用,自主维护要素,清洁和检查,创建标准,提高可见度,给机器贴标签,监控设备健康,资料来源：麦肯锡,6,要素二 操作员保持工作区清洁,可见污垢,电机上无过滤器,机器清洁,空气过滤器已安装,机器出现污垢、油污，或整体状况不佳时易出现故障,对发现的缺陷贴红色标签,维护过的机器贴清晰的安全防护标平台清洁，易于发现将来可能出现的泄漏,空气过滤器已安装，防止灰尘进一步的损害,初步清洁后,初步清洁前,清洁以发现发现以纠正纠正以完美,资料来源：麦肯锡,7,要素二 使设备恢复“如新”,红色标签运用,在“清洁以检查”过程中，将每项缺陷用红色标签标注,突出缺陷和优先活动,机器出现故障前纠正缺陷,针对潜在问题专注维修活动,验证维修（绿色）,维修（黄色）,确定缺陷（红色）,资料来源：麦肯锡,8,要素二 如何进行“红色标签”运用,1）给缺陷项贴绿色，黄色和红色标签,2）在跟踪板上贴红色标签,3）当项目维修后，移除板黄色标签并在板上标注日期,4）,四个星期后确认维修是根本原因,5）移除标签并在板上标注一个月,验证维修（绿色）,维修（黄色）,确定缺陷（红色）,(,红色,),(红色),(红色),维修的项目,(黄色),(黄色),(黄色),确定的项目,已确认项目,(绿色),(绿色),(绿色),(绿色),资料来源：麦肯锡,9,要素二 良好的生产实践能确保操作员帮助维持设备的可靠性,完整，及时填写日志,.不留空白或在下班前填写,无意义的问题生产方式,.而不是超越,设备设计参数范围内运作.,资料来源：,使常识成为普遍的做法,，罗恩摩尔,创建标准,10,要素二 提供一个可视化的工作场所,提高可见度,在螺丝上刷线，以易于判断其是否松动,提高机械零件（如珀思配克斯有机玻璃）可见度,检查点上标注彩色标记,安装套管，以防止设备污染,资料来源：麦肯锡,11,要素二 进行日常检查,如何进行？,制定标准工作，最大限度地提高效率,创建目标完成时间（,2,或,3,分钟）,在工作场所标注，以供参考,包括操作员检查表,使其可见,给每个项目编号,记录目标顺序,标记最后一个项目,1,2,3,4,5,6,7,8,最后,时间小于3分钟！,监控设备健康,资料来源：麦肯锡,12,要素二 进行日常检查,每日检查设备，形成历史记录，这对于以下几点至关重要,工作规划,预防性维护改善（,CMMS,）,设备生命周期评估,日常检查中捕获所有自主维护,7,6,4,5,3,2,1,设备历史,主要问题,次要问题,完好,完好,完好,主要问题,完好,次要问题,完好,1,2,3,4,5,6,7,每周跟踪日志,点检清单,监控设备健康,资料来源：麦肯锡,13,要素三 提供有效的维修过程,工作要素,清点工具！,从维修过程中删除浪费活动,浪费,处理或使用不增加任何价值的资源,返修,等待,讨论,到库房的反复检查,寻找一个零件,/,工具,空闲时间（比估计时间少的实际工作时间）,附带活动,不直接增值，但对于完成维修必要的工作,向全体人员介绍基本情况,审查工作包,技术问题解决（例如，机械诊断）,管理任务,交通运输,有效工作时间,直接用于设备上的时间,非增值但必要,增值,非增值,简化维修过程！,资料来源：麦肯锡,14,40.0,要素三 进行增值分析,目标修复时间,*,寻找,设备,修复时间,2,47 人 分钟,沟通,工装设备存在的问题,*,准备,*,*,加工备件,寻找备件,*,技术讨论,*,等待,走动,*,1,450 人 分钟,1,*,*,鉴定的改善举措,“,我们没有协调好”,“,我们工作中常遇到无零件的情况”,“,当工作时出了故障，不知道到底发生了什么”,“,我们没有标准的维修程序,我们凭经验维修”,目标经时计时,=580,分钟,资料来源：麦肯锡,15,要素四 制定预防性维修计划,在恰当的时间选择具有恰当的信息、技能的和资源的恰当的人做恰当的工作,确定工作,依照预防性维护计划，生产通知书，维护检查等确定工作，并把它们添加到待办工作,选择工作,从待办工作中选择下周,/,下次停机的工作（在优先级和资源,/,时间分配的基础上）,规划,在待办工作中细致描述每项工作,工作程序/任务,人力资源小时,备件及工具,承建商,设置优先级,调度,为下周/下次停机准备每项工作的时间表和涉及资源的详细说明,准备执行,进行准备工作（例如，备件配套工作）,更高效率的技术人员,改善的扳手时间,完成更多工作,减少使用承包商,减少设备停机时间,优化资源消耗,（特殊承包商，工具等）,减少第三方费用,零件供应/库存,确保工作正确完成,改进设备条件,增加正常运行时间的过程,资料来源：麦肯锡,16,要素四 制定维修计划(1/2),确定资源需求,明确零件并准备工具,准备工作计划,定义成功标准,确定工作范围，并收集输入,确定完成维修所需技能,/,行业,确定所需的零件和工具，检查可用性并协调供应,确定成功和监控的标准,Store,审查计划库，设备历史，和规格,估计完成维修所需时间，包括停机时间,确定准备工作和可能的风险,1.,2.,3.,4.,5.,6.,填写工作计划（主要工艺步骤，修理说明，日期）,确定外部资源的需求，可用性，以及成本,协调工具准备,资料来源：麦肯锡,17,要素四 制定维修计划(2/2),准备，完善和沟通计划,协调资源,准备工作单,监测和审查标准。定义成功标准。,列出并审查所有待计划工作单,依计划规则确定工作单优先级,计划未来一到四个星期的工作单（关于规则和资源调配,检查未来数周的计划（可用资源等）并完善,将下周初步日程表发送相关各方,准备并进行安排会议,完善计划并将最新版本发送给有关各方,沟通并检查全部计划,监控性能指标并作出反应,准备和进行审查,;,开展改进活动,协调区域资源配置,与上司协调阻碍计划因素,将计划置于车间可见之处,资料来源：麦肯锡,18,要素四 实施关键绩效指标,(R)负责,(I)相关,(C)咨询,（例如输入）,所有关键绩效指标由负责人每周监控并报告给相关部门,关键绩效指标,测量,目标,负责/相关,计划完成,（计划有多好？我们是否要调整？,),百分比（计划时间比实际时间）,80%,计划者（R）;,维修工程师（,C,）,;,区域经理(I),待办工作,（我是否有适当的资源）,周（目前的工作量比行业平均资源可用性）,20天,计划者（R），区域经理(I),计划阻碍因素,（我们是否正确处理了突发情况？,),百分比（工作单（即时和紧急）未完成数比 所有计划工作单）,10%,计划者(R),保持主管(I),区域经理(I),百分比（完成的工作单比,计划工作）,100%,计划完成,（我们的计划究竟如何？执行的准确度如何？,),计划者(R),维修工程师(C,I),资料来源：麦肯锡,19,要素五 培训工人,全员生产维护是所有人的责任，需要工人的参与和参加,将设备知识从维修部门转移给工人，以支持自主维护修计划，包括,清洁,基本机器设置,润滑,工厂服务（如 压缩空气，水处理）,基本设备监控,工作单创建与跟进,对解决问题的进一步培训,收集和分析数据,根本原因查明,（例如，“,5,个为什么”，鱼刺图，相关关系图）,资料来源：麦肯锡,20,要素五 工人培训矩阵,创建工人技能矩阵。制定计划以在机器，过程和相应的自主维护等方面培训工人,团队成员,技能要求,史密斯,琼斯,约翰逊,杰克逊,米勒,任务,A,B,C,D,E,G,F,H,I,团队技能矩阵,17,Status O.K.means,1.,Hand is in the green field,2.,Container for,condensate,is empty,3.,Oil level is below maximum,and above minimum,Checkpoints,1.,Air pressure,(the head has to point,into the green field),2.,Condensate,(container has to be empty),3.,