快递客户的选择课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,#,任务二 快递客户的选择,【,任务提出,】,某快递企业在某城市新建立了一个分公司，小张担任市场开发部经理，他的助手给他一份潜在客户名单，小张应如何选择客户作为本快递企业开发的对象呢？,【,任务分析,】,要做好快递客户选择工作，首先将客户分类，然后制定目标客户选择的标准，最后根据实际情况应用恰当的方法选择快递客户。,一、认识快递客户选择的重要性,快递企业之所以要对自己的目标客户进行选择，主要是基于以下几方面原因的考虑：,1.,不是所有的目标客户都能给企业带来效益,传统观念认为登门的都是客，认为所有的客户都重要，因而盲目扩大客户的数量，从而忽视了客户的质量。实际上并不是每个客户都能给快递企业带来同样的效益，不是每个客户都能带来真正的价值。关键客户带来大价值，普通客户带来小价值，风险客户带来负价值，甚至还可能给企业带来风险。因此选择正确的客户能增加快递企业的盈利能力。,2.,可以使快递企业拥有的自身资源得到有效利用,无论是何种规模的快递企业，其所掌控的资源都是有限的，只有将有限的人员、资金、设备等资源进行合理有效的使用，即让有限的资源为关键客户服务，更好的提高服务质量，进而提高客户满意度，让关键客户变成快递企业的忠诚客户，从而保证企业利润的最大化。,3.,正确选择客户是快递企业成功开发客户、实现客户忠诚的前提,快递企业如果选错了目标客户，则开发客户的难度和成本都会比较大，开发成功后维持客户关系的难度也较大，维护成本也较高，企业很难为客户提供相应适宜的快递服务。,企业经过认真分析，选对了目标客户，那么开发客户、实现客户忠诚的可能性就很大，开发和维护客户的成本也才能最低。,实践证明，客户忠诚度高的快递企业往往更关注对新客户的筛选，而不是一味追求客户数量上的增长，他们从长远合作的角度去考虑，然后有计划的去吸引他们，保留他们，从而获得长远的发展。,4.,目标客户的选择有助于快递企业进行准确的定位,不同行业的客户群对快递的需求也各不相同。这就要求快递企业必须根据自身优势寻找适合自己的目标客户，为客户提供满意的快递服务，不断树立快递企业的品牌特色。如顺丰速运专注于商业和服务业市场，专做商业信函、文件等小件商品快递，专门服务于大客户和一些中高端小客户。,二、快递企业客户分类,（一）,ABC,分类管理法,1.,关键客户（,A,类客户）是金字塔中最上层的金牌客户，是在过去特定时间内为快递企业提供业务收入的前,5%,客户（有的快递企业是按客户业务量，有的是按为企业带来利润多少，有的企业是按与其关系的稳定性来衡量）。这类客户是快递企业的优质核心客户群，由于他们业务稳定，做事规矩，信誉度好，对企业的贡献最大，能给企业带来长期稳定的收入，值得企业花费大量时间和精力来提高该类客户的满意度。,对这类客户的管理应做到,:,（,1,）指派专门的服务人员（或客户代表）经常联络，定期走访，为他们提供最快捷、周到的服务，享受最大的实惠，甚至于企业领导要定期去拜访他们。,（,2,）密切注意该类客户的所处行业趋势、人事变动等其它异常动向。,（,3,）应优先处理该类客户的抱怨和投诉。,2.,主要客户（,B,类客户）是指客户金字塔中，在特定时间内为快递企业提供业务收入最多的前,20%,客户中，扣除高端客户后的客户。这类客户一般来说是快递企业的大客户，但不属于关键客户。由于他们对企业经济指标完成的好坏构成直接影响，不容忽视，企业应倾注相当的时间和精力关注这类客户，并有针对性地提供服务。,对这类客户的管理应注意以下几点：,（,1,）指派专门的服务人员（或客户代表）经常联络，定期走访，为他们提供服务的同时要给予更多的关注，主管人员也应定期去拜访他们。,（,2,）密切注意该类客户的快递业务量变化、资金支付能力、人事变动、重组等异常动向。,3.,大众客户（,C,类客户）是指除了上述两种客户外，剩下的,80%,客户。此类客户对企业完成经济指标贡献甚微，为快递企业提供业务收入占企业总收入的,20%,左右。由于他们数量众多，具有“点滴汇集成大海”的增长潜力，快递企业应控制在这方面的服务投入，按照“方便、及时”的原则，为他们提供大众化的基础性服务，或将精力重点放在发掘有潜力的“明日之星”上，使其早日升为,B,类客户甚至,A,类客户。快递企业服务人员（或客户代表）应保持与这些客户的联系，并让他们知道当他们需要帮助的时候，企业总会伸出援助之手。,（二）建立科学动态的分类管理机制,客户管理体系至少应考虑以下两个方面的内容：,1.,客户信息管理系统,建立客户信息数据库，通过对客户各种数据的加工、处理，为制订和调整客户分类提供依据。主要内容有：分析各类客户群为快递企业提供业务收入在总业务收入中的比重；找出各类客户群中业务收入靠前的客户，并计算其在该类业务收入中的比重；对各类客户的业务趋势、发展前景进行分析；分析各类客户对快递服务的期望值；分析各类客户对快递服务价格的敏感性。,2.,客户信用分析系统,快递企业通过对客户信用的调查分析，确定客户的信用等级，为不同客户配置服务资源、防范欠费风险等提供参考意见。,三、快递企业目标客户选择,（一）快递企业目标客户选择的标准,快递企业选择客户时尽量选择好的关键客户，关键客户是指对企业贡献大的客户，能不断产生收入流的个人、家庭、组织或团体，其为企业带来的长期收入应超过企业长期吸引、服务和维护该客户所花费的可接受范围内的成本。关键客户一般都是高价值客户，他们通常具有普通客户所不具备的突出特点。,1.“,关键客户”的主要特征,（,1,）快递业务量大、有足够大的需求量来吸引快递企业提供服务。,（,2,）能够保证快递企业赢利，对价格的敏感度较低，支付款及时，有良好的信誉。,（,3,）客户服务成本的相对比例值较低，最好是不需要过多的额外服务成本。,（,4,）能够正确处理与快递企业的关系，忠诚度高，经营风险小，有良好的发展前景。,（,5,）让快递企业做擅长的事，通过提出新的要求，友善地教导快递企业如何超越现有的服务，从而提高快递企业的创新和服务水平，并积极与企业建立长期伙伴关系。,总之，关键客户就是能够给快递企业带来尽可能多的利润，而占用企业资源尽可能少的客户。,2.,大客户不一定等同于“关键”客户,通常快递业务量大的客户被称为大客户。大客户因为寄递快件数量大，一般是企业关注的重点，但大客户不一定是关键客户，所以不惜一切代价只追求大客户，必然会给企业带来一定的风险。因为许多大客户具有以下风险：,（,1,）较大的财务风险,大客户一般在付款方式上通常要求月结，这就很容易产生应收帐款，也容易成为欠款大户，使企业成为呆帐、坏帐、死帐的风险。,（,2,）较大的利润风险,客户越大，脾气架子越大，所期望获得的利益越大，有些大客户还会凭借自身强大的买方优势和砍价实力，或利用自身特殊影响与企业讨价还价，向企业提出诸如减价、价格折扣、强索回扣、提供超值服务甚至无偿占用资金等方面额外要求。因此，这些快递业务量大的客户往往不但没有给快递企业带来大的价值和预期盈利，反而使企业陷入被动局面，减少企业的盈利水平。,（,3,）较大的流失风险,一方面，激烈的快递市场竞争往往使大客户成为众多竞争者尽力争夺的对象，大客户因而很容易被腐蚀背叛。另一方面，伴随着快递业的快速发展，快递服务日趋同质化，大客户选择新的合作伙伴的风险很小。这两方面决定大客户流失的可能性加大了。总之，大客户未必是关键客户，为快递企业带来丰厚利润的通常并不是业务量大的客户，而是忠诚客户。,3.,小客户也有可能是“关键”客户,关键客户的衡量标准要从客户终身价值来衡量。然而，通常许多快递企业缺乏战略思维，对关键客户的认识，只是着眼于眼前能够给企业带来利润的客户，只追求短期利益和眼前利益，很少去考虑客户在未来可预期的时间内能带来多少利润，因此，一些暂时不能带来利润甚至有些亏损、但长远来说很有发展潜力的快递客户没有引起快递企业足够的重视，甚至被遗弃。,小客户不等同于不是关键客户，过分强调当前客户给企业带来的利润，其结果可能忽略客户将来的合作潜力。客户本身也有一个不断壮大的过程。衡量客户对企业的价值要用动态的眼光，要从客户的成长性、增长潜力及对企业的长期价值来判断。,总之，快递企业选择客户不能局限于客户当前对企业盈利的贡献，而要考虑客户的成长性、资信、核心竞争力及未来对企业的贡献。对于当前利润贡献低，但是有潜力、具有高度忠诚价值的小客户，要积极提供支持和援助，因为这个小客户可能会变成给企业带来丰厚利润的关键客户。,（二）快递客户选择的方法,1.,选择客户必须“门当户对”,快递企业进行客户选择时也要强调“门当户对”。要衡量自身的服务能力是否和客户的要求相匹配，如果企业自身服务能力较低，就不要选择服务要求较高的客户；否则由于企业服务能力不够，高级别的客户就不容易开发。即使最终开发成功，勉强建立了业务关系，以后维系的成本和难度都较大。,如顺丰成立之初确立了明确的市场细分和产品定位是：主要做中端的文件和小件业务，其中尤以商业信函为主，不做大件重货的运输和派送。当时摩托罗拉等一些大型跨国企业曾找到顺丰，希望其参与物流项目的投标，但顺丰考虑再三之后没有接单。因为在顺丰看来，“重货成本大，利润薄”，也不是他们的强项。,2.,快递企业与客户之间是双向选择,快递企业寻找门当户对的客户，必须实现企业与客户之间的双向选择。要求结合客户的综合价值与企业对其服务的综合能力进行分析，然后找到其交叉点。,首先，快递企业要判断目标客户是否具有足够的吸引力，是否有较高的综合价值，是否能为企业带来大的收益，可从以下几个方面分析。,（,1,）客户的快递业务量；,（,2,）客户扩大需求而产生的业务增量；,（,3,）客户的无形价值，包括规模效应价值、口碑价值和信息价值；,（,4,）快递企业为客户提供服务需要消耗的总成本；,（,5,）客户为快递企业带来的风险，如信用风险、资金风险。,其次，快递企业必须衡量一下自己是否有足够的综合能力去满足目标客户的需求，即要求考虑自身实力来满足目标客户所需要的技术、人力、财力和管理能力。对快递企业的综合能力不能从企业的自身的感知来确定，而应从快递客户的角度进行分析，可以借用客户让渡价值理论来衡量快递企业的综合能力。即快递企业能够为目标客户提供的服务价值、人员价值和形象价值之和减去目标客户需要消耗的货币成本、时间成本、精力成本、体力成本。,再次，寻找客户综合价值与企业综合能力两者的结合点。,最好是寻找那些客户综合价值高，而快递企业满足其需求的综合能力也高的客户作为目标客户，也就是将价值足够大、值得企业去开发和维护的、同时快递企业也有能力开发和维护的客户，作为企业的目标客户。,3.,依据现有忠诚客户的特征来选择目标客户,快递企业可以运用类比的方法，通过分析现有的忠诚客户所具有的共同特征，来寻找最合适的目标的客户，就是以最忠诚的客户为标准去寻找目标客户。,