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单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,上一讲的主要内容,战略分组的方法与战略群,移动障碍,产业演变的驱动力,产业演变的阶段性及其主要特征,产业演变中的战略陷阱,思考题：以某个具体的产业为例，说明该产业的阶段性特征。,企业内部结构,企业内部结构问题远比我们讨论的内容复杂。云南白药集团的成长过程为我们提供了一个非常好的例子。这家企业正在经历一个地域多元化的过程。企业的经营决策中心、生产中心、研究开发中心都在进行重新布局，这是企业成长的一个特定阶段。,企业改变地理布局不仅是为了获取关键资源，对企业的管理理念、内部管理体制等都会产生影响。,本讲的主要内容,一、,BCG,方法的主要内容,二、,BCG,方法的三个基本逻辑,三、,BCG,矩阵的局限性,四、战略经营领域,五、麦金斯（,Mckinsey,）方法,一、,BCG,方法的主要内容,波士顿咨询公司是由,B.Henderson,在1963年创办的一家咨询公司，主要从事国际化战略和一般管理咨询，公司的使命是,“,help leading corporations create and sustain competitive advantage”,。左边那张人们熟悉的图形堪称是公司的“标志”。,方法的产生,波士顿咨询公司的创始人,Henderson,认为，企业可能生产很多种产品，但真正为企业带来收益的产品并不多，企业为了保持高收益，必须不断地调整产品结构。,对于市场地域多元化的企业而言，市场的地域结构也需要不断调整。,例：一家固体饮料公司的市场选择问题,。,划分经营领域,战略中经常使用优化资源配置这种说法，但要实现优化，首先要明确资源配置给“谁”，经营领域就是资源的配置对象。,BCG,最先提出划分领域的问题，希望“通过划分，使成本成为每个领域中决定竞争优势的关键因素”。,价格竞争和非价格竞争,有人说,BCG,方法忽略了非价格竞争，其实这种方法是用“划分”绕开了非价格竞争。,那么如何分析山地车和普通自行车的竞争呢？,把它们划分为两个领域！,经营领域评价,BCG,方法使用市场增长率和相对市场份额来评价每个领域，并根据评价结果决定资源配置方向。由于评价结果可以被图示为一个矩形图，也被成为,BCG,矩阵。,在数学家看来，这只是一张图，而不是矩阵。,BCG,的增长,-,份额矩阵,相对市场份额,高 低,市场增长率,高,低,明星,问号,现金牛,狗,绘制,BCG,矩阵,相对市场份额,以公司在某个领域的市场份额除以该领域最大竞争对手的份额,通常以,0.75,或,0.8,把相对市场份额分为高低两部分，左边是市场的领导者。,市场增长率,可以用经济增长率作为标准，或者用,10%,。,圆心反映了一个领域的份额和增长情况，面积反映了企业从这个领域得到的销售收入占全部收入的比例。因此第一个圆的大小是可以任意（以整个图直观、生动为准）画的。,例：一家自行车公司,三个经营领域为普通自行车、山地自行车车和玩具自行车，数据如下：,普通,自行车公司的增长,-,份额矩阵,高 相对市场份额 低,高,市场增长率,低,明星,问号,现金牛,狗,玩,具,山地,资源配置的基本思路,相对市场份额,高 低,市场增长率,高,低,明星,问号,现金牛,狗,二、,BCG,方法的三个基本逻辑,经验曲线,成本变化与竞争,矩阵的财务特征,经验曲线,经验曲线与学习曲线有相同的形状，但含义不完全相同，它是由规模、学习、分工和再投资四种因素促成的。,单位产品成本,累计产量,成本变化与竞争,随着产业成长，在经验曲线作用下，成本会逐步降低。特别是在,A,和,B,阶段，企业的竞争地位容易发生变化。,A,阶段,B,阶段,C,阶段,价格,成本,矩阵的财务特性,净现金流,（经营收入直接成本）追加投资,毛利润追加投资,明星,毛利润,+,追加投资,+,问号,毛利润,+,追加投资,+,收获,毛利润,+,追加投资,+,失败,毛利润,+,追加投资,+,方法的特点,强调不同类型业务的财务（特别是现金流）特征,把多样化的企业看成了一组现金流入和现金流出的关系,解释了为什么企业在配置资源时要给不同的领域以不同的优先权。,胜利的结局,-,问题产品改造成新星，而后变成金牛,两种灾难性的结局,-,明星产品演化成了问题产品并堕落成了,dog,-,牛失去了地位而进入狗舍,三、,BCG,矩阵的局限性,把企业经营领域分为四类过于简单,矩阵不能反映出哪类领域中存在着真正有价值的投资机会,无法反映出企业尚未涉足的领域,在一个缓慢增长的市场上，即使企业处在领导地位，也不能保证现金流量，特别是在一个市场分散的领域中,经验曲线的局限,-,福特公司的,T,型车,BCG,矩阵的局限性,仅用增长,-,份额这两个指标来评估经营的重要性很可能是不充分的。,经验表明，市场份额和收益之间并不存在着十分紧密的联系，不少企业市场份额不大，但收益却很可观,BCG,矩阵的优点,直观生动,含有较少的主观因素,可以用于战略研究初期阶段的分析工作,一些企业如日本某公司在工厂（相当于事业部）中推行这种方法，获得了一定的成效。,豪尔的实证研究结论,（,1,）成熟的产业中仍有许多成功的机会,（,2,）后进公司在质量或成本方面竞争力的下降将会面对灾难性的后果；,（,3,）许多成功的企业不象所建议的那样，将收获的资金投入到其它领域，而是坚持不断地在一个领域内投资；,（,4,）激烈的竞争导致了市场对产品的更高要求，那些质量平庸的廉价产品是高质量、高价格的产品，它们的市场都变得更小了；,优秀的企业致力于以最低的成本向顾客提供质量能够令他们满意的产品，或是以顾客可接受的价格向他们提供富有特色的优质产品。,（,5,）成功的企业往往顽强而持久地坚持一个战略方向，如低成本、细分市场等；,（,6,）成功企业的纵向一体化程度比较低，更重要的是，它们都有一种高效率、高附加值的纵向一体化结构；,（,7,）在,64,家公司中，只有,3,家通过,多样化扩张改善了经营业绩。,案例：方法的局限性,某企业生产三种产品，电机、家用电器和电子产品。公司却选择了发展家用电器，为什么？,明星,问号,收获,失败,电子产品,家用电器,电机,四、战略经营领域,划分战略经营领域是为了赋予整个组织以战略上的灵活性,每个战略经营领域是一个可以独立实施一项战略（指经营单位层面的战略）的空间，战略经营单位则是负责在这个领域中策划和展开战略的一级组织机构,战略经营领域与战略经营单位有着逻辑上的对应关系，后者是在领域中组织经营活动的单位。,战略经营领域的划分,每个战略领域内是同质的，即战略的实施不会引起各不相同的反应；,两个战略经营领域相比，成功关键因素应有所不同，或是竞争对手不同；,战略经营领域的个数不宜多，否则会因过于繁杂而失去意义。,案例：,IBM,公司的战略管理体制,IBM,是一个以制造和销售大型电子计算机为主的公司。,70,年代后期，阿姆达尔公司与出资金充足的日本计算机制造商富士通联合起来，推出新产口,470v/7,同,IBM,抗衡。与此同时，日立、三菱、日本电气等制造电子计算机的厂商也联合开发新产品，涌入国际市场。小型计算机和微电脑市场则被国内其它厂商所控制。这一新领域的突起构成了对,IBM,新的危机。,为此，,IBM,不得不考虑如何建立一套有利于开发创新新的领域的体制，激发公司的活力，以适应激变的竞争环境，争取全局的主动权。,案例：,IBM,公司的战略管理体制,1980,年，公司设立了两类“风险组织”，一是独立经营单位（,IBU,），一是战略经营单位（,SBU,）。它们都是拥有较大自主权的相对独立的单位。,独立经营单位，是,IBM,公司在,1979,年在首创，直属总公司专门委员会领导。总公司除了提供必要的资金和审议其发展方向外，不干涉其任何经营活动，故有“企业内企业”之称。它可以设立自己的董事会，自行筹集资金和决定经营策略等，在产销、财务、人事等方面被授于较大的自主权。,案例：,IBM,公司的战略管理体制,战略经营单位，美国西屋电气公司创建，,IBM,于,1980,年引入采用。,它是一种战略组织措施，其地位等同于事业部或集团。但事业部一般是以产品或地域为中心的组织，而战略经营单位则以经营为中心的组织，是公司内属关键性的经营核算单位。,战略经营单位与事业部一样，都有利于培养人才，增强组织整体活力和灵活性。,战略经营领域是投资中心吗？,战略经营领域的性质,战略经营单位既然是“战略中心”（有在一定范围内自行制定战略的权利），当然具有投资中心的特点。,投资范围与领域应该一致，不妨称为“领域投资中心”。,公司的管理任务，是对战略经营单位配置资源。,五、麦金斯（,Mckinsey,）方法,这种方法也称为,GE,方法，其特点是使用两组综合指标对每个领域的吸引力和企业在每个领域的竞争地位进行评价，然后将评价结果投影到一个“屏幕”上。这个屏幕也被称为策略,-,事业矩阵。,通用电器的吸引力,-,相对竞争地位矩阵,行业吸引力,市场容量,增长率,收益水平,竞争强度,季节性波动,周期性波动,技术与资本需求,社会影响,法律法规,环境保护的限制,机遇和威胁,进入和退出障碍,强,中,弱,相对竞争地位,市场份额 相对成本水平,核心竞争力 知识,相对于竞争对手的利润水平 技术能力,价格,/,服务竞争能力 管理才干,强 中 弱,评价战略经营领域的常用指标,行业吸引力,市场容量、份额增长率、行业平均收益率、历史盈利率、竞争结构、市场的差别化程度、技术要求（有无技术障碍，如专利的限制）、对通货膨胀的承受力、社会政治环境等因素有关。,相对市场地位,经营规模、销售增长率、市场占有率、赢利水平、技术水平、产品质量、分销网络、生产能力、生产效率、单位成本、物质供应、研究与开发、地理位置、人员水平、商誉等。,行业吸引力评价步骤,Step 1:,选择一组指标用以比较各行业的吸引力,Step 2:,给出每个因素的权重,Step 3:,给出每个因素的量度（模量），最好是从,1,到,10,变化。,Step 4:,根据每个领域的具体情况，计算出吸引力的加权平均值。,相对竞争地位评价步骤,Step 1:,选择一组指标用以比较个经营单位的竞争地位,Step 2:,给出每个指标的权重,Step 3:,给出每个因素的量度（模量），最好是从,1,到,10,变化。,Step 4:,根据每个经营单位的具体情况，计算出竞争地位的加权平均值。,例：某公司的行业吸引力评价方法,等级 低 中 高,行业收益率,y%,国际分工趋势 发展中国家 新兴工业国 发达国家,形势敏感度 非常敏感 一般 不敏感,社会环境约束不利一般有利,增长率,b%,投资密度 高 中 低,附加值来源非技术工人 技术工人 科技开发,如果给每个指标以权重，再将等级转换为数量，就与前述方法完全一样了。,麦金斯方法的资源配置矩阵,关于,Mckinsey,方法,对于公司尚未涉足的领域，如何评价？,-,这是公司的投资决策，与下属经营单位无关！,由于指标可以根据具体情况设计，因此这种方法有很宽广的适用范围，但指标选用不当，方法就会失效。,例：相对竞争地位评价,-,技术支持水平,合作关系,强 弱,高 低,合作伙伴水平,对手,A,对手,B,企业,100,分,50,分,0,分,
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