组织变革和心理ppt课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第十二讲,组织变革心理,第十二讲组织变革心理,1,一、组织概述,组织，是指两个或两个以上的个体以一定的方式有意识地联系在一起，为达到共同的目标而按一定规则从事活动的群体或社会单位。,类型,:,正式组织和非正式组织等。,一、组织概述组织，是指两个或两个以上的个体以一定的方式有意识,2,二、组织设计,组织设计的基本问题,一、正式组织的基本特征,正式组织的基本特征,正规化,集权化,专业化,标准化,复杂性,权力等级,二、,3,简单型结构,简单型结构的结构模式,职能型结构,职能型结构的结构模式,简单型结构,4,二、组织设计的两大关键任务,两大关键任务,分工,整合,横向分工,纵向分工,纵向整合,横向整合,地域分工,二、组织设计的两大关键任务分工 整合 横向分工 纵向分工,5,组织设计的基本要素,一、职权层级与管理幅度,1,、职权层级,所谓职权层级（管理层次），就是在职权等级链上所设置的管理职位的级数。一个组织的管理层次越多，就越倾向于高耸型；管理层次越少，就越倾向于扁平型。,2,、管理幅度,管理幅度是指组织中每个主管人员直接指挥与监控的下属人数。,组织设计的基本要素,6,有效管理幅度的影响因素,主要因素,具体因素,影响,工作能力,主管人员的工作能力,工作能力较强，则管理幅度较大；工作能力。较弱，则管理幅度较小,下属人员的工作能力,工作能力较强，则管理幅度较大；工作能力较强，则管理幅度较小,工作内容和性质,下属工作的相似性,下属工作的内容和性质相近，则管理幅度相对较大,工作的程序性或自由度,工作越程序化，自由度越小，管理幅度越大,工作条件,信息手段的配备情况,信息手段越先进，管理幅度越大,工作地点的接近性,同一主管人员领导下的下属工作地点越分散，管理幅度越小,有效管理幅度的影响,7,管理层次与管理宽度的关系,管理层次、管理幅度和组织规模之间存在着比例关系。在一定的组织规模下，管理层次与管理幅度成反比，即每个主管所直接领导的下属人数越多，所需的管理层次就越少。在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织规模大小成正比，组织的规模越大，人员数量越多，那么所需要的管理层次就越多。,管理层次与管理宽度的关系,8,二、职权,“职权”，即组织中赋予某一管理职位的作出决策、发布命令和进行奖惩的权力。,1,、集权与分权,“集权”，指决策权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中；“分权”，指决策权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上。,二、职权,9,影响集权与分权程度的主要因素,因素,适合集权的情况,适合分权的情况,经营活动性质和环境条件,经营活动常规化，环境比较稳定,经营活动灵活和创新性高，环境不稳定,组织规模和空间分布,规模较小，空间分布集中,规模较大，空间较分散,决策的重要性,重要性高，涉及较高的费用支出或影响面较大,重要性较低，影响面不大,管理者和员工的素质,人员素质较低,人员素质普遍较高,领导风格,自信专制的领导者,民主型领导者,影响集权与分权程度的主要因素因素适合集权的情况适合分权的情况,10,2,、直线职权和参谋职权,直线关系本质上是指挥和命令的关系，直线人员所拥有的是一种决策和行动的权力；相反，参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的只是思考、筹划和建议的权力。,参谋职权,建议权,强制协商权,共同决定权,职能职权,2、直线职权和参谋职权,11,案例,通用电气公司组织结构的演变,案例通用电气公司组织结构的演变,12,二、组织的变革,组织变革是一种全面的自我更新，包括管理理念、组织文化、工作方式、业务流程、组织结构、员工队伍等多方面的彻底改变与革新。,二、组织的变革组织变革是一种全面的自我更新，包括管理理念、组,13,组织变革的征兆,管理心理学家西斯克（,W L Sisk,）,认为，当组织面临下列情况之一时，就,是必须进行变革的征兆。,第一，决策失灵。,第二，沟通阻塞。,第三，机能失效。,第四，缺乏创新。,组织变革的征兆 管理心理学家西斯克（W L Si,14,美国利特尔咨询公司的格莱彻尔提出了组,织变革的公式：,C,（,a b d,）,K,上述公式中,C,为变革；,a,为组织成员对现状不满程度；,b,为变革把握的大小；,d,为变革起步的措施；,k,为变革所付的代价。,美国利特尔咨询公司的格莱彻尔提出了组,15,1。推动组织变革的力量,（,1）经济全球化,经济全球化使国际竞争国内化，即使你不走出去，跨国公司也已经打进来了。,国内竞争国际化，在中国市场上面对世界强手。,加入WTO为我国企业进军国际市场提供巨大机会的同时，也提高了与国际接轨的要求，面临新的威胁。,国内买方市场形成（90%的商品供过于求）使企业面对前所未有的挑战。,1。推动组织变革的力量（1）经济全球化经济全球化使国际竞,16,（2）科学技术的飞速发展,科技进步不仅催生出一系列新产业，也造就了一大批新的高科技企业，传统的管理模式和结构形式已不能适应新要求。,先进技术设备在传统产业的广泛运用改变了组织的人员构成和工作组合，信息技术的普及大大扩展了组织活动的地理空间和经营规模。,电子商务的发展彻底改变了组织的结构形态。,组织结构与其技术特征相适应的企业更能取得高于行业平均水平的业绩。,（2）科学技术的飞速发展科技进步不仅催生出一系列新产业，也造,17,（,3）政策法律与经营环境的改变,国家政策与法律制度的调整与完善直接推动组织的变革。“在商言商、在商明政”是企业成功的前提。,消费观念的变化与市场潮流的转向；,产业结构的升级与世界经济格局的调整既带来机会也使企业承受着巨大压力。,跨国公司的制造业基地向中国转移。,第三产业的迅速发展,文化产业、高知识含量的服务业迅速崛起。,（3）政策法律与经营环境的改变国家政策与法律制度的调整与完善,18,（4）,来自企业内部的推动力：,组织自身的成长和发展、组织规模的扩大、经营方式的改变都会要求变革。,企业战略的重新制定或调整、企业之间的合并或重组常引起管理政策和实践的变革。,员工对工作自主性和能力发展的要求提高、对精神需要的追求也是组织变革的动力。,企业的成长是一个由非正式到正式、由低级到高级、由简单到复杂、由幼稚到成熟、有应变能力差到应变能力强的过程。,判断企业处于哪一个发展阶段以及相应的要求和问题，帮助我们设计合适的组织结构。,（4）来自企业内部的推动力：组织自身的成长和发展、组织规模,19,创业阶段：组织结构一般为简单型，职责分工较粗，规章制度不健全，但灵活性较高，企业的重点是开发产品和开拓市场，往往依赖创业者个人能力。,成长阶段：企业在市场上站稳脚跟谋求发展，组织规模迅速扩张，结构较快调整，常需要设置一些新的部门，创业期的简单型结构明显不适应要求。中层管理人员开始有较强的自主权要求，集权型结构束缚了组织的成长。,成熟阶段:企业有了稳定的产品和市场，组织开始分权，各部门分工明确、规章制度比较健全，正规化程度大大提高，在一段较长的稳定发展后，组织结构趋向僵化，横向协调困难。需要强化协作配合机制，提高管理的灵活性。,创业阶段：组织结构一般为简单型，职责分工较粗，规章制度不健全,20,衰退阶段：企业在快速成长或发展的辉煌时期忽略了存在的负面倾向，由于缺乏主动变革的精神而使问题积累，以致由外部的变化、威胁或偶然事件引发危机，使企业陷入困境。,衰退是可以避免的，问题是企业能否清醒地认识到自身的缺陷而进行改革和创新。,在组织中反对僵化守旧，通过削减管理人员、合并职能部门、围绕项目任务建立工作团队等措施使组织重新变得精干，在组织中鼓励合作和创新精神，重新焕发生机。,四个阶段是一般规律，具体到每个企业，各阶段的时间是有长有短的，积极创新可以延长成熟期而避免衰退。,衰退阶段：企业在快速成长或发展的辉煌时期忽略了存在的负面倾向,21,企业生命周期各阶段的组织特征,创业阶段,集合阶段 正规化阶段 精细阶段,重点的目标,正规化程度,组织形式,集权程度,高层领导风格,奖励方式,生 存 成 长 声望、稳定性、,扩大市场,独特性、完善的组织,非正规化 初步正规化 正规化 正规化,直线制 职能制,职能制或事业部制 职能制加矩阵制,个人集权 上层集权 有控制的分权 有控制的分权,家长式 有权威的指令 分 权 参 与,凭个人印象和情感,个人印象和制度各半,有正规的考核和奖励制度，不靠个人印象和情感,系统考核、按小组奖励,企业生命周期各阶段的组织特征创业阶段集合阶段 正规,22,2。变革的阻力及措施,阻力：,任何组织的变革都必然伴随着现有利益格局的调整，组织成员对变革前景的怀疑，对组织目标及整体状况的不了解，对现有的既得利益可能受到损害的担忧，都会形成变革的阻力。,组织变革的过程实际上是变革的推动力与阻力不断较量与斗争的过程，是一个持续进行的动态过程，只是有时快、有时慢而已。,2。变革的阻力及措施阻力：任何组织的变革都必然伴随着现有利益,23,克服变革阻力的对策,（一）转变员工的观念，增强变革的意识,第一，变革的发动集团必须认清组织变革的动力和阻力。,第二，鼓励组织成员参与制定变革规划和实施变革。,第三，组织成员必须感到有一种非改不可的压力和紧迫感,（二）采用“力场分析”方法,勒温主张把支持变革和反对变革的所有因素采取图示方法排队，分析比较其强弱程度，然后采取措施，把支持因素增强，反对因素减弱，导致变革的顺利贯彻。,克服变革阻力的对策（一）转变员工的观念，增强变革的意识,24,（三）争取合作的策略,教育和沟通。,参与和投入,提供便利与支持。,谈判与奖励。,操纵和拉拢。,强制。,（三）争取合作的策略,25,（2）启动变革：主动变革是优秀管理者的重要素质：,组织分析是通过对组织现实状况进行全面检查、分析、揭示问题的过程，一般从人事、经营、组织三方面着手，是变革的基础工作。,标杆瞄准是选择业绩最优的企业或者在某一方面的领先者作为比较和追赶的标准，自觉改进以增加竞争优势的管理方法，是操作性、针对性很强的变革技术，采取有效的实际措施和选定度量指标是其基本方面。,（2）启动变革：主动变革是优秀管理者的重要素质：,26,三、企业成功变革八个步骤,John P.Kottor,提出了成功变革的,8,个步骤：,步骤一：建立危机意识,步骤二：建立领导团队,步骤三：提出远景,步骤四：沟通远景,步骤五：授权员工参与,步骤六：创造近程战果,步骤七：巩固战果并再接再历,步骤八：让新做法深植组织文化中,三、企业成功变革八个步骤,27,三、“企业转型失败”原因研究,错误一：缺乏足够的紧迫感,错误二：未能建立一个强有力的领导联盟,错误三：缺乏愿景规划,错误四：欠缺对愿景规划的沟通,错误五：没有扫清实现新愿景规划道路上的障碍,错误六：没有系统地计划和夺取短期胜利,错误七：过早地宣布大功告成,错误八：未能让变革在企业文化中根深蒂固,三、“企业转型失败”原因研究,28,案例,A,公司的组织变革,分析：,1,A,公司进行了哪几个方面的变革？变革的依据是什么？,2,A,公司的组织变革为何能使,A,公司得到进一步发展？,案例A公司的组织变革,29,案例：,某家公司以前采用批发销售，现在要改为专营店。,动力有：,公司最高层的支持,公司财务部门的支持,其他公司经验的支持,市场竞争要求,部分员工的支持,阻力：,部分推销员的反对反对原因：工作量太大,运输部门的反对反对原因：工作量太大,仓储部门的反对反对原因：利益减少、可能面临裁员,案例：某家公司以前采用批发销售，现在要改为专营店。,30,办法,、改变改革的阻力，至少使其保留中立，对销售员增加人手、说明新的奖励办法使他们感到收入可能提高。,、削弱反对力量，给运输部门配备新的车辆。,、允许某些阻力存在。,办法,31,