资源描述
Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,资料仅供参考,不当之处，请联系改正。,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,second level,*,资料仅供参考,不当之处，请联系改正。,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,second level,*,资料仅供参考,不当之处，请联系改正。,华凌的使命和目标,2.,华凌的市场选择和策略,3.,中国空调行业发展概况,1.,华凌的策略执行计划,4.,战略建议,5.,1,中国空调行业发展概况,1.,2,九十年代以来，中国城镇和农村居民平均年收入增长分别达到21%和18%；随着价格的逐年下降，空调已经由奢侈品变为生活必需品。,受住房改革和城市电网改造影响，近1/4的城镇居民迁入新居，平均10%的住房面积需要装修；每年300万适龄结婚青年中相当一部分要求住房配套一步到位。,空调保有量很低，市场增长空间很大。,“一户一台”的使用观念向“一室一台”转变,53%,36%,11%,15%,23%,62%,19%,20%,23%,66%,69%,66%,11%,11%,15%,455,分体机,842,713,662,611,窗机,柜机,总台数,年均增长,中国空调市场增长状况,1995-1999年(万台),16.7%,23%,-12%,40%,1995,1996,1997,1998,1999,*资料来源：中国家电协会，PwC,分析,九十年代后期，中国空调市场经历了快速发展的增长过程，年平均涨幅达16.7%,3,2000年中国空调产量过剩达800万 台，城镇需求增加放缓；随着城市市场拥有量和饱和度逐步提高，空调产业将步入成熟。,由于空调行业相对高的利润率，吸引许多黑色家电企业进入此市场，,进一步扩大生产量。,二，三线空调厂家引发价格战，,利润空间不断下降。,中国婚龄期人口进入低峰期，第一,次购买量趋于减少。,66%,11%,23%,23%,10%,67%,22%,22%,21%,70%,69%,68%,8%,9%,10%,933,分体机,1320,1216,1121,1024,窗机,柜机,总台数,年均增长,中国空调市场增长预测,2000-2004年 (万台),9%,10.5%,2.5%,7.8%,2000,2001,2002,2003,2004,*资料来源：中国家电协会(保守预测)，PwC分析,2000年后，国内空调市场将进入一个稳步增长的时期，以年均9%的速度增长,4,1.格力,17%,2.美的,16%,3.春兰,10%,4.海尔,10%,5.科龙,9%,6.松下,6%,7.LG,5%,8.三凌,4%,9.其他,23%,1999年空调市场占有率分布,前五名国内品牌,占据 62%的市场,份额,前三名国外品牌,也占据15%的市,场份额,剩余市场由20,家国内外厂家,瓜分,*资料来源：中国家电协会，PwC分析,中国空调市场前五名已经占据了六成国内市场,5,5 最 强 1 最 弱,主要厂家,品 牌,价 格,服 务,新技术/产品,可 靠 性,评 论,格 力,美 的,春 兰,海 尔,科 龙,5,5,5,5,5,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,2,3,2,3,注重于最好的技术和产品质量,使用进口压缩机，无竞争性价格,东部和西南地区低价策略获得成功,相比竞争者便宜500-1000元/台,成功的保持较低的产品成本,行业内的低价策略者,多元化的电器制造商，成功的树立品 牌形象；最好的服务网络,高营销投入和服务成本导致高的价格,产品开发实力强，噪音技术国内领先,较强的财物支持,*资料来源：中国家电协会，PwC分析,主要的空调厂家力争塑造不同的竞争优势以赢得市场,6,东部,东北部,南部,西北部,中部,中南部,北部,西南部,春兰,春兰,春兰,美的,美的,美的,美的,美的,美的,美的,格力,格力,格力,格力,格力,松下,松下,海尔,海尔,海尔,海尔,科龙,LG,长虹,14%,9%,9%,15%,14%,10%,33%,16%,11%,21%,32%,9%,27%,14%,12%,38%,19%,31%,11%,10%,10%,43%,17%,22%,*资料来源：中国家电协会，PwC分析,其中格力，美的和海尔实施覆盖全国的策略,7,1994年关键购买要素,3-低 噪 音,2-价 格,1-省 电,4(及以下)：,制 冷 能 力，服 务，可 靠 性 等,2000年关键购买要素,评 论,1-价 格,2-品 牌 形 象,3-服 务 质 量,4(及以下)：,质 量，产 品 性 能，低 噪 音 等,由于大多数知名品牌在技术，可靠性和服务方面很 难进行差异化，价格成为最大的不同点,用户热衷于价格下调，他们现在关心的是“现在购买”还是“持币观望”,在过去的几年中，用户深受大量广告战的影响和教育,大多数用户认为知名品牌通常具有较好的质量和可靠性,空调的使用效果相当程度上取决于安装质量,用户趋向选择更为可靠的零售商，以便于有效安装和可靠服务,用户通常都关心质量和产品特性；但他们的判断受到其他空调使用者和零售商的促销手段,*资料来源：中国家电协会，PwC分析,价格，品牌和服务已经成为用户三个关键的购买要素,8,华凌的使命和目标,2.,9,企业战略,使命和目标(Mission),策略(Strategy),市场定位(Market Segmentation),市场方法(Segmentation Approach),策略执行计划(Implementation Plan),我们认为一个完整的企业战略框架包括了企业使命和目标，企业策略，及策略执行计划,10,公司使命目的,使企业专注于最终目的,表达管理层对企业远景的设计,是制定企业所有策略计划的基础,指导企业的核心价值观,是企业所有变革和创新的出发点,使命陈述举例,例一：Dell 戴尔电脑,戴尔公司的使命是通过提供最佳的客户体验在全球范围内成为最成功的电脑制造商。为了达到此目标，我们在以下方面满足客户需求：,最佳质量,先进的技术,有竞争力的价格,公司与雇员的可靠性,最佳服务与支持,灵活的个性化能力,优秀的社会参与,稳定的财务基础,例二：飞利浦小家电,飞利浦小家电通过提供优质产品，专业的顾客服务及全面质量管理而成为中国消费者的首选和小家电行业的领导者，并籍此增加股东价值,公司使命定义的是一个企业存在的目的，明确了企业选择竞争的行业，企业发展的方向和主要经营原则,11,制定公司使命陈述文件,它必须有“个性”。应该反映组织和高级管理层真实情况，而不应是空谈。,高级管理层应该对信息的陈述与承诺达成一致,使命陈述的形式应与战略定义，核心价值和关键成功因素并进-企业打算做什么？打算怎么做？成功的标准？,使命陈述应考虑外部环境和企业文化,日常管理行为必须和使命相一致，否则使命将贬值并失去信誉和存在的价值,必须保证使命陈述和它的支持战略，核心价值以及关键成功因素在全公司内讨论沟通过,使命陈述文件特点,使命陈述讨论的领域,市场份额,顾客满意度,生产力,企业文化,公众形象,竞争产品/服务,产品分销/分布范围,顾客素质,员工素质,行政支持系统,最低成本运作,市场渗透能力,盈利增长,成本回报,法律/法规,市场成功程度/与竞争对手的差异,正式制定使命陈述文件的过程，可以使企业高层重新正式审视自身的目标与竞争优势,12,华凌的经营理念,股东效益最大化,低成本与差异化相结合,从引进技术转变为培养自,己的研发能力,从高品质、高档次转为满,足所有顾客需求？,华凌空调3-5年的发展目标,进入国内行业产量前五名,出口及OEM生产占到华凌,业务的50%以上,多元化发展(小家电，商用,空调，芯片/电路板开发),大力发展国际市场,管理层,资料来源：华凌管理层访谈,华凌管理层在中短期发展目标上非常明确与一致，但还缺乏面向长期的公司使命与经营理念的讨论,13,华凌的经营理念,以客户为中心,以市场为中心,产品质量,股东效益最大化,为消费者创造舒适生活,先进技术,从高品质、高档次转为满,足所有顾客需求？,华凌空调3-5年的发展目标,进入国内行业前五名,由50万台发展至150万台,扩大市场份额(在广东市,场占50%),创造国际影响,21人,明确,11人,不明确,华凌内部 37人的问卷调查,员工层,资料来源：华凌中级管理人员问卷调查,我们的调查显示，员工层也缺乏对华凌最终目的与倡导的核心经营理念的共识,14,华凌空调目前的使命与目标讨论,3-5年内成为国内行业产量前五名,是否将与股东价值挂钩的盈利能力作为企业目标？,企业目标,讨论,行业/市场参与,讨论,含义,2004年10%的市场占有率，150万台产量,60万台出口(,40%)，,75万台国内销售,(50%)，,15万台OEM,出口达到58%的年增长，国内销售达到29%的年增长,这是一个高要求并极具挑战的目标,国际市场拓展的策略和计划？,国内新市场的开拓能够支持超过前两年的增长？(大多企业增长在20%左右),含义,家用空调,小家电？,商用空调？,芯片/电路板开发？,进入全新的市场，与不同的竞争对手交锋，并要求不同的企业能力,多元化业务可以降低企业风险，但也可能分散核心资源,现在小家电的业务模式是成功的吗？我们学到了什么？,在进入新市场前，是否进行了全面的可行性研究？,什么时候是合适的时机？,1.,2.,华凌目前的企业目标极具挑战性，还需与公司使命和现实的策略计划相结合,15,华凌空调目前的使命与目标讨论,较低的生产成本能保证丰厚的利润空间？,质量可靠,研发能力？,讨论,含义,理论上讲，即使价格战迫使华凌降价，盈利能力应该依然存在,高质量、稳定性可以成为华凌空调的主要卖点,新产品的更新换代处于行业领导地位,我们认为华凌现在的高利润更多是由高价格支撑的。我们的采购与生产成本与竞争对手的直接对比是怎么样？怎样发掘规模优势？,怎样在市场推广中创造性地宣传质量,/,品质？,我们推出的新品种类、时间与效果是否处于行业前列？,竞争优势,3.,华凌内部需要重新审视自身优势，并制定充分发挥优势的策略计划,16,在企业战略上，需要制定中长期产品定位与市场竞争方法,华凌空调目前的使命与目标讨论,低成本,产品差异化,讨论,含义,在采购、生产、库存、运输、管理等成本上形成真正竞争优势,规模效益,华凌产品具有独特的市场定位,产品结构合理,何处是现有的成本差距？,销售与广告营销费用的有效使用,什么是我们现在的卖点？,现在的产品结构有何问题？,企业战略,4.,华凌实现3-5年目标应采取的策略措施(37人问卷调查),加强市场渠道/市场营销,加强研发能力,新产品推出/产品结构调整,成本管理,组织改革/部门整合,流程/信息系统改造,17,华凌的市场选择和策略,3.,18,华凌的市场选择,3.,a,19,华凌空调的市场定位,市场选择,原因,市场容量,增长率,利润率,主要竞争能力,资料来源,国 内 市 场,良好的品牌形象,持续高水平的研究 开发，先进技术的及时跟进,强大的营销手段和能力，销售渠道的有效运作,较低的成本和财物控制,普华永道分析,OEM,优良的产品质量,较强生产组织能力,交货期的保证,普华永道分析,2000-2004年平均增长 9%,？,海外市场,1200万台,(2001),华凌空调目前市场选择分为国内市场，OEM,和海外市场三部分,？万台,(2000),3800万台,(2000),1999-2003年增长 2.6%,普华永道分析,技术水平的跟进,产品质量的严格要求，产品性能符合当地要求,生产柔性化要求,国际市场开拓的经验和能力,低 中 高,20,对于国内整体市场，华凌空调处于仍具有一定吸引力市场中的相对战略劣势地位,
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