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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第一节 发展型战略,一、发展型战略概述,1.,发展型战略的含义,发展型战略是一种使企业在现有的战略基础上向更高一级目标前进的战略。发展型战略以发展为核心，引领企业整合各种资源，利用各种机会，不断进行技术创新，更新生产和管理模式，积极开拓新的市场，扩大销售规模，提高企业的竞争实力，实现企业的健康发展。,投入大,创造消费,经营效果,显著,竞争优势,明显,形象良好,企业通过成功的发展型战略，可以快速扩大企业经营规模，提升企业实力，增加企业销售业绩，提高企业利润水平，使企业获得显著的经营效果。,发展型战略涉及的业务范围较广，需要大量的资金及资源投入作保障。,可以通过企业的发展，引导社会需求的发展，开辟新的市场空间，挖掘潜在需求，创造新的消费，提升消费者生活质量，推动社会进步。,企业通过发展型战略，在提升企业总体实力的同时，可以在技术、成本、服务、品牌等方面形成企业的竞争优势，全面提升企业的竞争实力。,企业成功的发展，可以为行业树立一个好的榜样，为其他企业提供一个学习的标杆，在行业及社会中树立良好的企业形象，从而提高企业的信誉，壮大企业的实力。,2,发展型战略的特点,发展壮大是企业的本性,在环境将越来越复杂的情况下，企业只有提高综合实力，才能实现发展目标，跻身于行业前列。,一个企业能否实现成功的发展，除了外部环境的限制外，还取决于企业家的价值观。,原因,追求成功，实现发展。,环境的影响,企业家的价值观,3,企业采用发展型战略的原因,二、发展型战略的基本类型,（一）集中型发展战略,1,集中型发展战略的含义,集中型发展战略是指企业集中人力、物力、财力等，以快于过去的速度来增加某种产品的销售额或市场占有率的战略。集中型发展战略通常应用于企业的发展初期或起步阶段，企业需要通过一种或少数几种产品的迅速壮大来奠定基础。,集中型发展战略的实现形式有市场渗透、产品开发和市场开拓三种。,集中型发展战略的优点有以下两点：,（,1,）经营目标集中，管理简单方便。集中型发展战略往往是单一品种，大规模生产，管理幅度和管理层次较小，便于控制，效率高。,（,2,）大规模专业化生产，产品高质量、低成本，企业可以获得规模效益。集中型发展战略的缺点主要是对环境的适应性差，经营风险大。,2,集中型发展战略的特点,一体化发展战略是企业发展中常见的一种形式。按新业务拓展方向的不同，可以把一体化发展战略分为纵向一体化战略和横向一体化战略两种形式。,1,纵向一体化战略,纵向一体化战略就是企业沿着物流的方向向前或向后增加相关新业务的发展战略。在企业中，物流的方向是供产销，如果企业新业务拓展的方向与物流的方向相同，则称为前向一体化；相反，如果企业新业务拓展的方向与物流的方向相反，就称为后向一体化。,（二）一体化发展战略,纵向一体化战略的优缺点,（,1,）纵向一体化战略的优点,企业通过前向一体化可以控制销售环节，促使企业认真了解市场需求的变化，做到产销对路，提高企业对市场的适应性。企业通过后向一体化可有效控制供应环节，保证供应环节的质量，降低供应成本。企业采取纵向一体化的形式可以保证企业上下游紧密衔接，市场信息可传达到企业的各个环节，有利于增强企业技术研发的动力，提高产品的质量，降低产品的成本。另外，纵向一体化的形式拓展了企业的价值链，增加了企业投入，形成了强大的进入壁垒。,（,2,）纵向一体化战略的缺点,纵向一体化因为延伸了企业的价值链，一方面会导致进入壁垒增大，对企业起到保护作用，另一方面也形成了较高的退出壁垒，不利于企业选择其他新业务。,2,横向一体化战略,横向一体化战略是指企业通过并购与自己有竞争关系的企业，或者与之联合来扩大经营，以谋求更大发展的战略。横向一体化与纵向一体化在方向上是垂直的，它研究的是企业与竞争对手的关系。,横向一体化战略的优缺点,减少了行业内竞争对手的数量，降低了竞争强度；,可以重新整合企业内部资源，培育新的竞争优势，提高企业竞争能力；,横向一体化可以使企业的生产规模扩大，有助于企业获得规模效益。,多家企业整合后，在物流运输、管理制度、人际关系等方面协调的工作量大，管理成本高；,因各家企业对产品质量标准和制度的理解和执行不一致，会导致产品质量难以保障，甚至可能出现大的质量问题；,横向一体化尽管可以扩大规模，但在行业中规模过大会受到法律的限制，如反垄断法。,1984年，路由器在斯坦福大学诞生，思科成立。自1993年开始第一笔收购后，至06年思科已收购了110家公司，其中仅2000年就收购了23家。平均而言，在13年时间里，不到6个星期思科就收购一家公司！,年思科销售收入395亿美元，在 年 财富500强中排行第57位。,395亿美元是什么概念？,横向一体化,思科,CISCO,思科的收购原则：,只吃小的，不吃大的,。,思科的理想收购对象是这样一些小公司：,员工在,100,人左右,业务主要在一个高速增长的技术产品领域,拥有一批刚刚推出或即将推出新产品的优秀技术人员,在思科内部，这些小公司被称为“小思科”。,横向一体化,思科,CISCO,海尔集团的前身是1984年成立的青岛电冰箱总厂。,从1988年到1997年7月共兼并企业14家，投入资金7000万元，扭亏亿元,盘活资产14亿元，1996年底净利润达8000多万元，成为中国第一大家电企业。年营业收入亿元，列中国500强第48位。,海尔集团的最初业务只有电冰箱，现在的洗衣机、空调、冷柜、小家电等业务都是通过兼并发展起来的。,横向一体化,海尔,Haier,1经济技术环境中机会少,紧缩型战略是指企业从当前的战略经营领域和基础水平上收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种战略。,纵向一体化战略的优缺点,（2）纵向一体化战略的缺点,2收购的类型,（一）企业国际化经营的含义和原因,从1988年到1997年7月共兼并企业14家，投入资金7000万元，扭亏亿元,盘活资产14亿元，1996年底净利润达8000多万元，成为中国第一大家电企业。,国际 是指企业从国外取得资金，通过更广泛的渠道筹集资金。,可以通过企业的发展，引导社会需求的发展，开辟新的市场空间，挖掘潜在需求，创造新的消费，提升消费者生活质量，推动社会进步。,转变战略的实施对象是陷入危机境地而又值得挽救的企业，改变企业现状的措施有三种：,在多国经营阶段，企业开始在多个国家和地区成立子公司，这些子公司具有较大的经营自主权，国际业务与国内业务相当，甚至超过国内业务，成为一个具有国际利益的多国公司。,1950年到1970年，多元化在 成为一种热潮，多数 企业采取了多元化的发展形式。,二、稳定型战略的基本类型,“死鱼”是绝对不能兼并的，否则会连带母体企业出问题。,在坚持以国内市场为基础的前提下，企业开始在海外设立相应的代理机构或成立合资企业。,虽然多样化的观点可能产生摩擦，但“创造性的摩擦”是迪斯尼的创意实现成功的基础。,海尔的收购原则：,吃休克鱼，不吃死鱼,。,休克鱼：有一些濒临破产倒闭的企业，其设备性能较好，债务也能剥离，仅仅是因为产权模糊、无人负责或经营管理不善导致的效益低下。特别是部分改革中的国企。,“死鱼”是绝对不能兼并的，否则会连带母体企业出问题。,横向一体化,海尔,Haier,通过横向一体化的兼并、收购，企业能够实现快速成长，主要体现在三方面：,扩大生产规模,Enlarge the scale,扩大产品线（新产品）,More relevant products,扩大市场和客户群,Market expansion,横向一体化分析,以上三方面均可归结为企业追求规模经济和范围经济的行为：,规模经济,Economies of scale,：通过横向一体化来扩大生产规模，可以实现单位产品的生产成本最小化，获取规模经济效益；,范围经济,economies of scope,：由于生产一系列相关产品，通过共享公共要素，如研发、品牌、营销渠道、广告等，总成本比单独产品的成本要低得多,。,横向一体化分析,多元化战略又称多角化战略、多样化战略（我国又称为多种经营），是指一个企业同时在两个以上行业从事经营活动，提供两种或两种以上用途不同的产品或业务的战略。,（三,),多元化发展战略,1.,多元化发展战略的概念,海尔集团简介（见）,海尔集团的前身青岛电冰箱总厂于1984年引进德国利勃海尔生产设备的技 术，从事电冰箱的生产和销售。海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。海尔在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过5万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2007年海尔集团实现全球营业额1180亿元。,海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段全球化品牌战略阶段。创业24年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。2007年，海尔品牌价值高达786亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续6年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。2005年8月，海尔被英国金融时报评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年，在亚洲华尔街日报组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。,不同年龄段的品牌预购排名，说明海尔在四大品类均进入消费者预购前五名,彩电,冰箱,空调,洗衣机,海尔市场地位,案例研究：海尔的相关多元化,2000,年主要产品：电冰箱（柜）、空调器、洗衣机、微波炉、彩电、小家电、整体厨房和卫生间等,42,个大门类、,8600,余个规格品种的产品群,张瑞敏的新行业选择的两大原则：,把自己的行业做大、做好、做强再进入相关行业，先发展相关性强的行业，再发展相关性弱的行业；,进入新行业后，将规模做大进入行业前三名,2多元化发展战略的发展历程（以 的企业为例）,1980年以后，随着社会环境的变化，多元化在 企业界逐渐退潮，出现“归核化”趋势，即企业把多元化中的众多业务整合为少数几种可以体现其核心能力的核心业务。,第一阶段,第二阶段,第三阶段,第四阶段,1920年到1940年，大多数企业实行了多元化。,1950年到1970年，多元化在 成为一种热潮，多数 企业采取了多元化的发展形式。,19世纪中叶到20世纪20年代，绝大多数企业只生产一种产品，极少数企业进行多品种生产。,3.,多元化战略的类型,（,1,）同心多元化战略,同心多元化战略是指企业利用现有的设备和技术，生产与现有产品或业务不同的新产品或新业务的发展战略。例如，某制药厂利用其设备和技术，在生产药品的同时还生产保健品、化妆品和人工合成食品等。,（,2,）复合多元化战略,复合多元化战略是指企业通过合并、合资、购买以及自我发展的方式，增加与现有产品大不相同的新产品或新业务的发展战略。,（,3,）水平多元化战略,水平多元化战略是指企业为同一类顾客生产经营多种产品的发展战略。这些产品的归宿是一样的，如农技服务公司经营的产品有农药、农用机械、地膜、化肥等多种产品，但这些产品都服务于农民这类顾客。,4.,多元化发展战略的特点,协同效应,分散风险,提高企业竞争力,易获得市场内部化的优势,有助于挖掘企业潜力,导致机构庞大，加大了管理难度,新业务处于劣势,过分追求多元化会分散实力,对管理者的素质要求高,对分散风险的作用难以估计,优点,缺点,三、企业国际化经营的内容,（3）要处理好多元化与专业化间的关系。,平均而言，在13年时间里，不到6个星期思科就收购一家公司！,企业可以对现行的战略目标进行修订，调低原来的目标。,1经济技术环境中机会少,（1）企业规模小时不要实行多元化。,多元化战略又称多角化战略、多样化战
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